首页科技快讯开盘涨 285% 的影石 Insta360：一个不借助风口的成长故事

开盘涨 285% 的影石 Insta360：一个不借助风口的成长故事

来源：晰数塔互联网快讯时间：2025年06月11日 13:52

一个 Think Bold 的创始人，一家又酷、又朴实的公司。

经过长达四年多的上市流程，影石创新（影石 Insta360）于 6 月 11 日登陆科创板。

IPO 现场，34 岁的影石创始人刘靖康并没有像惯常那样使用小锤敲锣，而是拿出了两个月前，影石刚发布的最新全景相机 Insta360 X5，挥出了象征市场认可与公司新阶段的关键一击。

就连敲钟，刘靖康也在实践影石的品牌 Slogan：Think Bold（始于敢想）。

这是生于 1991 的刘靖康，和他 2015 年创立的影石 “酷” 的一面：好玩而有趣，常有天马行空的奇想。

影石的另一面是优良的业绩。现在影石是全球全景相机市占率第一，2023 年市场份额达到 67%；其运动相机的份额则仅次于美国老牌玩家 GoPro，为全球第二。

据招股书，2022 年到今年一季度，影石毛利率均超 50%，是去年申万 A 股 “品牌消费电子” 指数公司平均毛利率的近 2 倍，也高于 GoPro 去年约 34% 的毛利水平。去年影石总营收近 56 亿元，同比增长超 50%，利润近 10 亿元。

影石发行价为 47.27 元，开盘即跳涨 285% 至 182 元，市值突破 700 亿元。

高毛利、高增长和市场头部地位背后，影石的成长路径，是回归商业和产品的朴实本质——解决好未被解决的用户痛点。

全景运动相机最初不是一个热门、大众的品类。影石开始进入这个市场时，运动相机鼻祖 GoPro 的增速已在放缓，影石早期几乎没有可借助的市场红利。刘靖康的思路也不是寻找蓝海市场，而是在看似红海的市场里回归做好产品的本质——发现和定义需求或痛点，然后满足需求。

形态独特的 X 系列全景运动相机和 GO 系列拇指相机由此诞生，它们目前是影石的主力影像产品。

自 2018 年上市以来，影石的全景相机 X 系列既随老鹰俯瞰过山川壮丽，也曾搭载长城二号进入太空，拍下了 “地球与银河的同框”。

影石将 X 系列相机绑在老鹰身上拍摄的画面（左）
2023 年 1 月，长征二号丁运载火箭将搭载了影石 Insta360 全景相机 X2 的一颗卫星发射到近地轨道，后发布了全景相机拍下的地球与银河同框。（右）

影石的用户中，有影视飓风 Tim 这样的专业视频创作者，有 “赵朔西行漫记” 这样的骑行者，有滑雪、速降等极限运动玩家，也有记录母婴、宠物日常生活的更广大人群。最近一个火到上新闻的影石用户是不小心被气流卷入 8500 多米高空的滑翔伞爱好者彭玉江，在零下 40 度的极端环境中，Insta360 X2 系列为这份奇遇留下证明。

2023 年底，影石又推出广角运动相机 Ace 系列，开始正面对垒 GoPro 主力产品 Hero 系列和大疆 Action 系列。

影石主要产品线，从左至右为 VR 摄影机、GO 系列拇指相机、Ace 系列运动相机、Link 系列视频会议相机、X 系列全景运动相机、Flow 系列手机云台。

曾经的刘靖康不喜欢管理、总想做成好玩、有意思的产品，他有一份长长的产品想法备忘录，几分钟都划不到底。现在，刘靖康开始思考如何搭建矩阵化组织，支持更复杂的多产品研发，在需求洞察和解决痛点上都做到 “超级加倍”，以应对更直接的产品竞争。

这个过程中，刘靖康正在从一个公司里最大的产品经理，变成搭建更复杂新型组织的人。今年 3 月上市的运动相机 Ace Pro 2 的街拍套装，直到快上市了刘靖康才知道，而 5 年前他还要和全体工程师一起拧螺丝。

这是创始人褪去少年心性，逐步走向成熟的过程；对影石这家公司来说，也是结束青春期，走向青壮年的开始。

2023 年以来，我们多次访谈影石创始人刘靖康和团队成员，还原一家又酷、又朴实的公司，一个不借助风口的成长故事。

不踩风口的起步，成立 3 年成为全景相机世界第一

十多年前，还在南京大学读本科时，刘靖康曾 “黑” 进学校系统，拿到 7000 张学生证件照，叠加生成出各院系 “标准脸”；他还曾靠听按键声音 “破解” 了网络安全教父周鸿祎的手机号码。

当时有关这位天才少年的网络新闻，引起了 IDG 资本的注意。在辗转获得联系方式后，IDG 资本投资合伙人童晨在南京见到了刘靖康。“当时的产品不太可能商业化，公司只有 6 个人，基本都是兼职，JK（刘靖康）自己也没完全毕业。童晨回忆，但 IDG 还是决定投资，逻辑是 “投人”：“刘靖康是我接触过的最好的产品经理之一。” 到上市前，IDG 资本是影石最大的外部股东。

影石发展的第一阶段，刘靖康的角色是 “超级产品经理”，他带领团队把全景相机做到了全球第一，这奠定了影石当前的业务基本盘。去年仅全景运动相机 X 系列就卖出 29.2 亿元，占总营收 52.74%。

与大部分创业故事不同，影石找到第一个主力品类——全景运动相机——的过程，并没有太多红利或风口加持。

影石进入的是一个已经存在的市场：在全景相机品类，这里已有日韩厂商三星、理光占据头部份额；在运动相机市场，则有成立 20 年、年营收 10 亿美元的 GoPro。

影石服务的也是一个久已存在的需求：记录并分享运动和生活。成立更早的 GoPro 当年还有 Instagram 等社交媒体爆发的加持，而到影石推出主力产品的 2018 年，移动互联网从 0 到 1 的极速增长期也已过去。

在看似缺乏机会的地方，如何找路？刘靖康后来把影石在全景相机上的突围总结为 “猎人” 方法论——不断 “像猎人发现新猎物” 那样，进入垂类红海市场，满足别人没能满足的需求，打掉已有头部。

在影像大市场里，影石寻找 “猎物” 的标准有 3 个：

行业头部公司至少要有五成的毛利，有利润才能投入再生产；年销售额要在百亿元级别，市场空间不能太小，也不能大到吸引大公司。最重要的是，行业有明显未被解决的痛点，后来者有机会靠更好的产品，而不是更低的价格争夺市场份额。

“不过这是一种事后总结，过程中没那么清晰。” 刘靖康两年前曾告诉我们，在摸索全景运动相机这一品类时，当时团队实际在做的事是：“面向运动群体和场景做适配与优化。”

这之前，影石于 2016 年推出的第一款全景相机 Nano 经历了高开低走——由于 Nano 大幅优化了三星、理光等全景相机传输速度慢的痛点，这个产品在 2016 年的 CES（国际消费电子展）上一炮而红，被苹果联合创始人沃兹尼亚克称赞 “了不起”，也吸引了大量海外经销商，影石收入在一个月内从 0 猛涨到 2000 万元人民币。

然而 Nano 和当时其它全景相机的共同问题是，没有真的回答全景相机的目标用户和场景到底是什么，后续增长乏力。

“那时，全球只剩理光、Vuze、华为、小米、影石在继续认真做全景相机。” 一家影像行业 ODM 工厂负责人回忆，当时整个全景相机市场的盘子都很小。

产品遇挫、融资不顺，2017 年影石初创的最脆弱时期，刘靖康在 Nano 用户群里发现了转机：他看到了几位用户分享 Nano 拍摄的滑雪、户外骑行和速降视频。

刘靖康感到奇怪：Nano 根本不符合运动相机的要求，连基本的防水、换电池等功能都没有，为什么还有人用它记录运动？

经过更多与用户沟通，答案浮现——“先拍摄后取景”：传统运动相机是广角镜头，运动者常需要一边运动，一边拍摄，留意取景和构图；而全景相机省去了拍摄时的取景步骤，把取景放到了后期剪辑环节，这更适合需要高度集中注意力的极限运动。

影石由此找到了一个差异化的交叉品类：既运动又全景的相机，并在 2017 年推出了首款面向运动人群的全景相机 Insta ONE，第二年又推出如今的全景主力系列 X。

“当年还真只有我们，GoPro 是运动相机，但它不全景；三星和理光是全景相机，但它不运动。” 刘靖康后来回忆。

2018 年，Insta ONE 推出的第二年，成立不到 4 年的影石即打败三星和理光，成为全球全景相机出货量第一，并保持至今。

影石通过服务运动人群，跳出了全景相机的小市场，像猎人一样攻进了更大的运动相机领域。

当影石营收从 2018 年的 2.58 亿元增长 229% 到 2020 年的 8.5 亿元时，曾经的运动相机霸主 GoPro 同期营收下滑了 22%，年营收从 11.48 亿美元跌到 8.92 亿美元。以运动相机维度来统计，据招股书，影石也来到了全球第二，份额逼近市场第一 GoPro。今年影石一季度营收（13.55 亿元）已经超过 GoPro（9.6 亿元），后者已经连续 4 年营收下滑。

回看影石 “猎人” 策略的成功，关键有两点：一是持续洞察用户未被解决的痛点，二是在解决这些痛点上比对手做得好。

在需求洞察上，影石把垂类场景里的需求总结为两种：一是普遍存在，且用户自己可以说出来的需求；二是普遍存在，但用户自己也没意识到的需求。

发掘第二种需求，往往能带来更强的产品创新和差异化竞争力，隐形自拍杆就是个例子——全景相机所用的拼接算法可以把画面中的自拍杆隐去，营造出摄影师跟拍的效果，“这对消费者来说是一个非常强的卖点。” 影石技术负责人陈峻驰说。隐形自拍杆” 很快成为户外运动爱好者的主流玩法。

全景相机先拍摄、后取景的特性，也带来一个重要的长期需求——更方便、高效和自动化地剪辑。

看起来卖硬件的影石，核心竞争力之一是做好剪辑的软件能力。Insta360 Studio（影石产品的配套剪辑软件）一直在迭代更智能地剪辑体验，这也是刘靖康最擅长的，他在南大的本科专业就是计算机软件。

在解决痛点的能力储备上，影像产品的特点是技术栈链条长，涉及机械结构、光学、软件、图片处理、AI……以 AI 为例，影石从 2018 年开始投入，优化全景相机拍摄和分享环节体验，近两年，研究重点落在全景视频自动剪辑。在海外，有要价几十美元帮忙剪辑 GoPro 视频的服务，而影石推出了 AI 快剪、自动追踪等功能。在未来，他们希望产品达到人类剪辑师的水平。

在全景运动相机之后，影石继续以猎人的姿态，进入了更多新品类。

2019 年，影石推出了拇指相机 GO 系列，这是刘靖康在一次打篮球竞技游戏之后的灵感——最初他想做一件带有全景摄影功能的衣服，球员穿上，摁个按钮就能第一视角直播打球，没电了就换一件穿。

拇指相机的单个机身体积只有 GoPro 运动相机的三分之一。这种不需要用户手持就可以直接拍摄第一视角的相机，让用户产出了 “沉浸式当宝宝”“沉浸式过小猫的一天” 等热门内容，这让影石产品的场景从运动切入了母婴、宠物这两大增量场景，去年，拇指相机 Go 系列销售额超 9 亿元，占影石总营收比例超 16%。

C 端消费产品之外，2022 年影石开始切入 B 端，做视频会议相机，在一个均价只有 30 多美元的市场卖出了 300 美元，并做到了亚马逊北美销量前三。

“竞品像挤牙膏，我们的每一代产品都像绿皮火车换高铁。” 一位影石海外销售人员说。产品创新使影石避免陷入同质化竞争。

竞对 GoPro 那几年接连战略失误：过度押注媒体内容，产品线越来越复杂——这给了影石这样的后来者机会。据弗若斯特沙利文，GoPro 2019 年的运动相机市占率为 21%，只有它 2014 年上市时的一半。

2023 年开始，影石的品类拓展迎来了真正激烈的竞争。

不再回避激烈竞争，与 GoPro 和大疆的正面遭遇

2023 年 11 月，影石正式推出广角运动相机 Ace 系列。这是当前最主流的运动相机产品形态。

“长远看，激烈的竞争不可避免，但我的初衷是这件事越晚到来越好。” 刘靖康 2023 年夏天时曾告诉我们，但这两年，曾以差异化交叉品类尽力避免正面竞争的影石，开始主动选择更直接的竞争。

全景运动相机的市场规模约 50 亿元人民币，而据 QY Research 数据，全球运动相机去年市场规模已经达到 181 亿元。这里早已矗立着两大强劲对手：GoPro 和大疆。

GoPro 去年营收 8 亿美元，大疆营收又是 GoPro 的 9 倍多，且大疆的现金牛业务——无人机的全球市占率已超过 80%。

影石的体量仍相对小，但已经为更大的战役做了充足的战略储备。截至今年一季度，影石流动资产接近 40 亿元。极端情况下，影石即使未来 5 年里不获得任何收入，也能支撑 2000 人的团队运转，何况影石的季度收入仍有 40.7% 的同比增长。

2021 年 10 月 AcePro 立项时，同为广角运动相机的 GoPro Hero 系列已经推出第 10 代，大疆的 Osmo Action 也在当月推出了第 2 代。

在广角运动相机的新战场上，影石的整体思路没有变化：依然是像猎人那样，寻找对手的弱点，解决其它产品没有解决的痛点。但当对手更强，产品更相似，做到这一点所需的能力和努力都要 “超级加倍”。

在需求洞察上，影石有了更系统和组织化的调研方法，也会鼓励研发、产品和市场人员学滑雪、潜水、跳伞，自己成为目标用户，公司报销教练和装备费用。

即使广角运动相机存在已久，新入场的 Ace 也努力找到了一些能被继续优化的问题。

如 Ace 的产品经理团队发现，骑行、跑步、徒步的用户希望展示自己的运动数据。AcePro 打通佳明码表和 AppleWatch，让数据视窗直接叠加在拍摄画面上，成为产品杀手级功能点——和 “隐形自拍杆” 一样，实现这个功能不难，难在意识到它重要。

团队的另一个洞察是，许多骑摩托车的用户希望运动相机收到引擎的声浪、骑山地车的用户希望收到砂石撞击车子链条的声音，而以前这些声音都会被风声掩盖。于是去年 10 月 AcePro 推出第二代时，相机上加了个防风帘来过滤掉大部分风声，并通过 AI 算法保留特殊频段的声音。

AcePro 产品负责人江弈诚把研发过程称为 “拼刺刀的肉搏战”：当 GoPro、大疆的预录制时间只有 30 秒时，影石将预录制时长拉长到了一分钟。这是钓鱼佬们的刚需，一分钟时长足够能覆盖他们拉鱼竿到收鱼竿的全过程。

更直接的产品竞争，让影石和对手都需要适应新的节奏，更多考虑对方如何出招。

大疆的运动相机从 Action 1 代（发布于 2019 年）到 Action 5，发布节奏明显加快，最初是 24 个月换代，最近一次已接近 1 年换代；Ace 系列也在 2023 年底至今的约 1 年半里推出了 2 代产品，刚刚又在 4 月底发布 Ace Pro 2 街拍套装。

2023 年 Ace 系列第一代产品推出时，只占当时公司营收的不到 3%，到去年，这一比例已提升至 10.44%。

GoPro 也曾在 2017-2019 年推出过两代全景相机。影石用更多维度的创新回应阻击：推出模块化运动相机，可像拼乐高一样拆换镜头，比传统一体式相机更灵活；推出拇指相机，单相机体积是传统运动相机的三分之一，可以磁吸到发带和衣领上。2020 年之后，GoPro 没有再更新全景产品线。

正面竞争固然激烈，但在刘靖康看来，影像市场不是一个此消彼长，对手们互相抢份额的存量市场，而是一个 “开放世界”。

它有些像游戏行业，每个游戏都可以构建自己的世界观和玩法，给用户提供不同的愉悦，不同游戏之间并不会完全互相排斥，而影像赛道也类似，拍摄主体不同、剪辑方法不同都会带来诸多创新点。

影石在早期正是靠着这些创新点跨过了行业门槛：如创意剪辑、隐形自拍杆等，其中不少点子都来自刘靖康本人。

然而，当品类横向扩张、纵向探深后，仅靠个人创新已经无法支撑影石在新战场上面对更加激烈的竞争了，刘靖康开始思考如何激励组织创新。

从个人创新到组织创新

初创期，刘靖康有时会把自己锁在浴室里，想不到好的产品特性不出来。他会随时在手机记事本上写下产品想法，这份备忘录现在已经有几十页，几分钟都划不完。

一个超级产品经理决定了产品会有足够高的上限，但当组织越来越大，品类越来越多，就需要通过系统性方法来保证下限。

在新产品尝试中，刘靖康开始学着 “克制住直接给解决方案的冲动”，从 Control 过渡到 Context，逐步放权。

“他在淡化自我意识，帮助团队成长。” 影石技术负责人陈峻驰评价今天的刘靖康。

2020 年开始，随着影石的产品从全景运动相机拓展到运动相机、视频会议相机等多个产品，内部组织开始向 “矩阵式” 过渡，在原本按研发、市场这种职能划分的基础上，新设不同产品的虚拟项目，横纵连成一张网，以支持多产品开发。

5 年间，影石从一个 300 人的小团队长成了一个 2000 多人的大组织，部门变多，管理上的问题也在变多：不同产品线重复踩坑，产品线之间资源有冲突。

去年 7 月，影石开始在全公司推广 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），原来虚拟项目只需要为产品的立项、上市交付负责，IPD 改革后，这个虚拟项目组还需要为产品的商业化、生命周期管理负责。刘靖康希望能借此在流程上提高 “一次性把事情做正确” 的概率，培养更多能为商业成功负责的人才。

“经营意识、精益思维、减少炫技。” 手机云台产品线负责人这样理解 IPD 变革的意义。

业务变多、复杂度提升带来的另一个问题是，“缝隙问题” 增多。例如需要 HRBP 来帮助矩阵式组织内的不同矩阵 “上下左右” 目标对齐，每个季度都需要检查上下级、不同环节的目标是否偏离，而 5 年前公司甚至都没有 HRBP 这个角色。

经过持续的改革调整，组织已经开始有机的自我运转。一个最直接的例子是，Ace Pro 2 的街拍套装直到快上市了刘靖康才知道，放在 5 年前，这对他来说不可想象；而影石目前数百万预算以内的产品立项时，已不再需要刘靖康确认，只要新项目满足的用户需求足够 “Solid”。

Ace Pro 2 街拍套装面向的是街拍和城市旅行场景，它的立项来自产品经理对用户 DIY 需求的观察：装上这一街拍套装后，原来的运动相机就变成了徕卡相机的外观，拍出来的照片还有徕卡水印，冷靴按键可以让运动相机拍起照来有微单一样的按键反馈。上市后这款产品销售量是预期的 10 倍。

这些创新想法不会存在于一个只能做执行的组织内，刘靖康接下来的目标是要将影石打造成一个有 “先人后事” 机制的学习型组织。

所谓 “先人后事”，指的是先找到合适的人才，再确定具体方向和业务策略。这由影石的业务特性决定：影石希望不断解决现有产品没解决的问题，这就需要组织开发新知识、甚至创造一个原来没有的市场和全新品类。

因此，找到合适人才，让人才能不断创造新知识成了关键。影石现在的组织价值排序是 “员工发展第一、客户价值第二、股东回报第三”。

刘靖康现在用大量精力解决组织管理问题，很难像创业刚开始的时候那样沉浸地做产品，收获忘我的快乐。但他意识到，现在和几年前相比，做事的底层动力已经变了。

以前的刘靖康 “黑” 进学校系统，拿到学生们照片做出张 “标准脸”，就是为了证明 “我很牛”，但现在带着 2000 多人的公司，走入了一个挑战更大，回报也可能更超出预期的新阶段，是因为 “YOLO（You only live once）”。

“你不会再活第二次了，与其度过平凡的一生，不如经历点不一样的东西。” 他说。

文中陈峻驰、江弈诚为化名

题图来源：影石