49天毁掉12亿美元，前HP CTO揭秘HP当年错失移动时代的真相

如果说当年微软错过移动互联网是一大遗憾，那过早放弃 Windows Phone 往往被看作最典型的错误。而在同一时期，另一家科技巨头 HP（惠普）也上演了一场同样令人惋惜的“本可不必如此”。

2010 年，HP 以 12 亿美元收购了 Palm——这家硅谷公司曾推出第一款广受欢迎的掌上电脑（PDA），并在智能手机早期占有一席之地。彼时的 Palm 虽然已走向衰落，但其开发的 WebOS 系统在业内被认为拥有“真多任务”、优雅的 UI 设计和高度模块化的架构，具备成为下一代移动平台的潜力。许多人认为，HP 拿下 Palm，等于在移动互联网大战中抢得先机。

但没人预料到，距离惠普 TouchPad 平板电脑发布仅 49 天后，HP 就突然宣布终止所有 WebOS 设备的开发。这一决策来得既突然又残酷，也直接宣判了 HP 在移动战场上的退败。

本文将分享这场“49 天崩盘”背后的故事——由时任惠普信息产品集团 CTO、也是推动这起收购案的关键技术负责人 Phil McKinney 亲自回忆。他首次披露了自己如何在经历手术、卧病在床期间，眼睁睁看着整个 WebOS 项目被拆解的全过程，以及那个至今仍让他耿耿于怀的问题：

如果那段时间我能在现场，会不会结局就不一样？

这其中到底发生了什么，我们将从 Phil McKinney 的自述中一探究竟！

原文链接：https://philmckinney.substack.com/p/i-convinced-hps-board-to-buy-palm

以下为译文：

我从来没在公众场合讲过这件事：当年我竭尽全力说服惠普董事会以 12 亿美元收购 Palm，结果眼睁睁地看着他们在我手术后卧床休息期间将其彻底摧毁。

这不是一篇普通的“科技公司失败案例分析”。我曾是惠普的 CTO，主导了对 Palm 的技术尽调。我亲自向当时的 CEO Mark Hurd 和董事会做了汇报，全力支持这项收购。我真心相信，Palm 就代表着移动计算的未来。

可最后，一切在我最无助的时候崩塌了——那时我正在术后恢复，整整八个星期都只能躺在床上，看着自己努力推动的成果被一点点拆掉，却什么也做不了。

这是一个关于 12 亿美元的技术创新价值如何在短短 49 天内被毁掉的故事。也是一个人如何在病床上背锅、承受沉重打击的经历。但更重要的是，即使经历了这些，我依然相信惠普的价值和潜力。

为什么我当初看好 WebOS？

2010 年初，惠普非常急切地想在移动领域找突破口。我们清楚地看到，整个计算行业正在从传统 PC 向移动设备转型，而我们的主业正面临平板和智能手机的威胁，我们必须尽快做出改变。

Palm 当时正陷入财务危机，但他们手里握着 WebOS 这个了不起的系统。相比当时还不支持真正多任务的 iOS 和 Android，WebOS 能够流畅切换任务，界面也极其优雅，背后的架构更是非常先进。唯一的问题是，他们是一家正在下沉的公司。

作为 CTO，我亲自带队做技术尽调。我在 Sunnyvale 和 Palm 的工程师一起工作了好几个星期，深入研究他们的代码、平台架构，还评估了整个团队的技术水平。了解得越多，我越确信：这不是一个平庸的移动系统，而是一个可能改变游戏规则的平台。

我的结论很明确：WebOS 是一项突破性的核心技术，可以帮助惠普在移动时代占据一席之地。它技术扎实、团队优秀，平台愿景清晰、远大。

我满怀信心地把这份分析报告提交给 Mark Hurd 和董事会。这不是在收购一家失败的手机厂商，而是在为惠普抢占未来计算平台的先机。我说的每一句话，都是发自内心的判断，因为我亲眼见过这个系统的潜力。

董事会最终采纳了我的建议。2010 年 4 月，我们宣布以 12 亿美元收购 Palm。我对团队所做的技术评估感到无比自豪，也对接下来的合作充满期待。

收购之后，我们本来有机会

收购在 2010 年 7 月正式完成后，我的角色也发生了转变——我开始帮助 Palm 的团队，充分利用惠普的全球资源。我们拥有全球制造能力、成熟的供应链，还有 Palm 从未触及的庞大客户基础。

我花了大量时间和 Palm 的高层一起工作，一起制定整合计划，挖掘两边的协同价值。我们曾畅想 WebOS 不止用于手机，还可以用在平板电脑上，甚至与惠普的 PC 和打印机产品整合。

一切当时都看起来很顺利，未来也充满希望。

直到现实给了我最沉重的一击。

第一次打击：领导层大换血

本来一切都在按计划顺利推进，但第一个“灾难”很快就来了。2010 年 8 月——也就是我们完成收购 Palm 的一个月后，时任惠普 CEO Mark Hurd 被迫辞职。随后，董事会任命了前 SAP CEO Leo Apotheker 接任，而他对惠普的战略思路完全不同。

Apotheker 的计划非常激进：要像当年的 IBM 一样，把惠普从一家硬件公司转型成专注软件和服务的企业。他想要弱化甚至退出 PC、打印机这些传统硬件业务，当然也包括 Palm 推出的 TouchPad 这样的移动设备。在他眼里，WebOS 反而成了累赘。

我当时还天真地以为，虽然换了领导层，但我们收购 Palm 的技术逻辑和市场机会依然成立。毕竟技术没变，市场也没变。但我错了，新领导压根不认同之前的战略方向。

第二次打击：我必须离开岗位

2011 年 6 月底，更糟的事发生了。我突发健康问题，不得不立即做手术，并卧床休养八周。你永远无法“安排”一场突如其来的医疗危机，而我不得不在最关键的时间点、最需要我参与决策的时候，离开了团队整合工作。

就在我躺在家里恢复的时候，惠普的整个移动战略开始迅速瓦解。

躺在病床上看发布会“翻车”

2011 年 7 月 1 日，惠普正式发布搭载 WebOS 3.0 的 TouchPad 平板。我躺在床上看着直播，本以为能看到我们辛苦努力后的成果。但现实却上演了一场灾难性的产品失败。

整个发布节奏从一开始就不对。惠普给 TouchPad 定价 499 美元，试图正面硬刚 iPad，可惜没有相应的应用生态，也没有能打的市场宣传。设备明显赶工上线，缺乏打磨。用户反馈也很一般。

最早的销售数据简直惨不忍睹：270,000 台平板铺货到零售商手中，只卖出了 25,000 台。与此同时，苹果那一季卖出了 900 万台 iPad。TouchPad 则被冷落在货架上吃灰。

49 天：宣布终结一切

真正压垮骆驼的，是 2011 年 8 月 18 日的那份公告——TouchPad 发布仅仅过去了 49 天，惠普就宣布停止所有 WebOS 设备的开发与销售。

我当时还躺在病床上，只能通过新闻报道眼睁睁看着自己做的尽调报告、战略建议，被一点点推翻。

49 天。根本不够时间去解决发布问题，去吸引开发者，或建立销售渠道。做平台型业务通常至少需要 18~24 个月才能看见成效。但 Apotheker 根本没兴趣等——他一心只想着“软件转型”。

最伤人的不是速度，而是做这个决定时，连 Palm 的团队都没被提前通知。有多份报道说，Apotheker 甚至迫不及待地想砍掉这个与他愿景不符的项目。

我躺在床上，感到无力、被背叛。而且最讽刺的是：因为我不在，没人能为 WebOS 抗争到底，最后却要我一个人来承担失败的责任。

回到公司：迎接的不是掌声而是怒火

我回到惠普的第一天，永远不会忘。

那天我只是去惠普自助餐厅吃个午饭，结果刚走进去，就被技术团队的人“围攻”了。他们不是来欢迎我回来的，而是来“审问”的。

场面非常激烈。一群工程师和研究员对我大发雷霆，几乎是指着我鼻子说：“以后你永远都不能再请假了！”

我还记得最刺耳的一句话：“CEO 和董事会需要成年人的监管。”

这话说得重，但也道出了实情：惠普最了解技术的人，已经不再信任管理层能做出正确决策。他们认为，没人看着的话，领导层就会做出错误的技术判断。

他们说得没错。TouchPad 的失败，就是最痛苦的佐证。

但当所有这些指责都落到我头上，说我是因为没能“监管好高层”才导致 WebOS 死亡，这真的太打击人了。我推荐这项收购，是基于深度技术评估，我也努力推动整合。但因为我缺席那 49 天，这一切的失败突然成了我的责任。

核心问题：不只是我不在，而是 CEO 根本不匹配

站在餐厅里，听着同事们责怪我没能及时阻止灾难的发生，我意识到根本问题不只是我的缺席，而是 Apotheker 根本就不适合掌舵惠普。

他曾是 SAP 的 CEO，当时 SAP 年收入也就 150 亿美元。而惠普是一个年营收 1250 亿美元的大型公司——Apotheker 管理经验还不够担任惠普一个事业部副总裁，却被任命为整个公司的 CEO。

这不仅仅是文化错位，更是规模与复杂度的严重不匹配。董事会本该早就意识到：一个企业软件背景的人，并没有能力判断像 WebOS 这样的平台型消费技术项目。但没有人问这些关键问题，而我那时也不在场。

拒绝沉默：我选择了真实而不是奖金

后来我“退休”时，惠普提出给我一笔可观的离职补偿金。但条件是：不能公开谈论这段经历。

我拒绝了。

我一直相信，关于创新成败的真相必须被讲出来，好让别人从中吸取教训。如果我为了钱选择沉默，那就是对所有创新精神的背叛。

这个决定让我损失不少钱，但也让我有机会讲述这段故事。希望能帮其他人避免走同样的弯路。

我为什么依然相信惠普

也许你想不到：自从离开惠普后，我从没卖过手里的惠普股票。尽管亲眼目睹 WebOS 灾难，尽管被推上风口浪尖，我依然相信惠普的潜力。

我时不时会提醒现任 CEO Enrique Lores 和 HPE 的 CEO Antonio Neri：我依然是惠普的股东。

我们曾是并肩作战的同事，一起把惠普带到了消费者 PC、企业笔记本、打印机和服务器的市场第一，把公司送进了财富 500 的前 11 位。他们是懂业务、懂文化的天生领导者，而不是从外面空降的“改革者”。

他们代表着惠普最好的一面：技术、战略、执行三者兼具。如果当年是他们来决定 WebOS 的命运，也许结局就会完全不同。

我继续持股，并不是因为我觉得这笔投资能赚大钱，而是因为我相信：在正确的领导下，惠普仍然能做出正确的创新决策。

最深的教训：聪明 ≠ 做出好决策

WebOS 的失败让我意识到一个之前没想清楚的问题：聪明、努力并不能自动带来好决策——好的决策来自系统性的思维方式。

Leo Apotheker 并不愚蠢，董事会也不是无能，金融分析师更不是故意破坏。他们都犯了相似的错误：用错了评估方法，把宝贵的创新机会毁于一旦。

这些错误，其实是有迹可循的：

解决了错误的问题：Apotheker 想的是“怎么把惠普变成软件公司”，而不是“怎么在移动计算领域获得长期竞争优势”。

身份驱动的决策：他是做企业软件出身的，天然把 WebOS 看作“硬件拖累”。

压力下的视角狭隘：那段时间他全神贯注地想以 103 亿美元收购 Autonomy——一个完美贴合他转型思路的公司。Autonomy 的收购后来导致公司资产减值超过 80 亿美元，但在当时，它占据了领导层的全部注意力。

在错误的时间做决策：49 天远远不够验证一个平台项目是否能成功。但他想尽快做出“果断决策”，于是决策时间被人为压缩。

这些错误并不只发生在惠普。我在很多公司都见过类似情况：工程师扼杀了颠覆性原型，因为和现有产品路线不兼容；市场团队否定创新方案，因为它“讲不清楚”；CEO 放弃平台投资，只因为短期看不到盈利。

从失败中诞生的框架：DECIDE

当我在床上度过那八周，看着 WebOS 的惨败时，我开始反思一个问题：如果当初有一个更好的决策框架，结局是否会不同？

从这段经历中，我总结出了一整套适用于创新决策的思维流程——我称之为 DECIDE 框架：

Define：明确你面对的“真正决策”，而不是表面问题

Examine：检视你的思考过程，看有没有认知偏差

Challenge：系统性地挑战你的核心假设

Identify：识别出创新决策中常见的陷阱

Design：设计出彼此真正不同的可行选项

Evaluate：用适合“突破性技术”的方法去评估每个选项

这不是纸上谈兵，而是从我亲身见证 12 亿美元价值被毁的经历中提炼出来的真实工具。它旨在帮助人们避免那些反复上演、却总被忽略的创新杀手。

那个至今让我耿耿于怀的问题

有时候我会想，如果当时我没有突发健康问题，能不能改变 WebOS 的命运？我在关键时刻没有在场，是不是就错过了为它争取时间的机会？如果有清晰的决策框架，结果会不会不一样？

我永远无法确定答案。但有一件事我是肯定的：

这项技术本身没问题，市场机会是真实存在的，而在推出仅仅 49 天后就被叫停，是因为公司高层在思考方式上出现了可避免的系统性错误。

故事的最后一幕是这样的：2011 年 9 月 22 日，Leo Apotheker 被董事会解职——就在他决定砍掉 WebOS 的 35 天后，也是在他担任 CEO 还不到一年时。董事会终于意识到，这些思维错误导致了数十亿美元的价值损失。但对 WebOS 来说，一切都太晚了。

这些决策带来的代价，不只是财务报表或股价波动那么简单。它摧毁的是一群人对创新的信念和努力——他们曾相信这项技术、为它拼搏，却眼睁睁看它死于一些本可避免的判断失误。

我自己最终在 2011 年 10 月 31 日通过我的博客宣布退休。2011 年 12 月 31 日是我在惠普的最后一天。

值得欣慰的是，WebOS 后来被 LG 用在了智能电视系统上，并取得了一定的成功。它的底层架构和用户界面设计也影响了后来的所有手机操作系统。如果当时HP 能守住这项技术，它本可以主导一个平台生态的崛起。

本文来自微信公众号“CSDN”，作者：Phil McKinney；责编：苏宓 ，36氪经授权发布。

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