中国民企巨头的最后一关，接班

这可能是刘强东一生中少有的迷惘时刻。

今年618的前一天，东哥喊了一些媒体，在北京亦庄京东总部1号楼，开了场小范围的分享会。

在这五十分钟里，刘强东讲了很多，他说京东的战略部署，聊进军外卖的行业逻辑，回望一路走来的点点滴滴。

最后，他带着无限感慨和些许迷惘，谈到大部分企业家们闭口不谈的话题——退休。

他说，“第一次不是真正退休，当时还是太理想主义了”。

去哥大进修期间，刘强东从未回过公司，跟公司一周最多打一通电话，期间所有会他都不参加。

为什么这样做呢？

因为他觉得国内大部分民营企业的传承都做得不太好，企业在创始人离开后，很容易出现接班问题，所以他当时去哥大上学，还有一部分原因，是为了观察自己离开公司后会不会出乱子。

事实上，这不是京东一家独有的问题。

眼下，中国民营巨头们最大的难题，不是流量见顶、市场收缩和消费降级，而是接班。

在中国大陆最值钱的10家民营企业中，只有一家主动完成了一把手的交接班，那就是美的。

2012年8月，进入古稀之年的美的创始人何享健，做出了一个大胆的决定，他没有将自己一手创立的千亿级企业交班给自己的子女，而是递到了职业经理人方洪波手上，由其担任美的集团的董事长。

相比于小米的雷军、格力的董明珠、360的周鸿祎，方洪波身为美的现任话事人确实没啥存在感。

他不出来做ip，主动远离镁光灯，行事低调内敛，像他在就任仪式上说的那样，“我只是美的发展历史上的一个过客”。

然而正是这名过客，创造了中国商业史上罕见的增长奇迹。

在他接任美的董事长的这13年，美的收入从1000亿到4000亿，增长了4倍，市值上涨超过5000亿，翻了8倍，目前位列A股民企市值第三，仅次于宁德时代和比亚迪。

问题来了，这么多民企中，为什么偏偏是美的完成了接班？方洪波到底做对了什么？

在这里先问大家一个问题，出去玩最重要的事情是什么？

是你得先出去。

同样，企业顺利完成接班，首先，就是要找到那个能接班的人。

很多企业家在传位时，都会优先考虑自己的子女，比如说娃哈哈、好利来。

问题是，资本可以高度集中在创始人的家族中，但企业家精神高度分散，有经营能力的人不可能正好还在家族之中。

正如方洪波在采访中表示的那样，企业传承的核心，从来不是传子女还是传外人，而是如何找到有企业家精神的人。

企业家精神是天生的，但它只是身上的一个要素，这个要素在每个人身上的浓度都有所不同，创始人要想守住江山，就要从千万人中将这个接班人找出来。

这个挑选过程看的不是命运的指引，而是一种长期主义。

何享健很早就开始有意识的挑选和培养接班人。

方洪波不是天降紫微星，而是和美的一同成长起来的。

他从采写内刊的基层编辑做起，一步一个脚印，从美的市场部部长，到空调事业部总经理，最后顺理成章到董事长，在外界看来，企业留给外人管理的举动石破天惊，但在美的内部，方洪波的就任可以说是水到渠成。

其次，创始人和经理人之间要互相信任。

方洪波刚上任时就对美的进行大刀阔斧的改革。

2011年，美的产品型号一度达到2.2万，员工数量接近20万人，其中管理人员就有将近2.5万人。

而在方洪波上任半年后，7000个产品型号被砍掉，裁员7万人，其中包括1万名管理人员，卖掉了7000亩的厂房用地，几乎关停了美的所有非家电业务。

同时，他又把节省下来的利润和变卖资产的收益，投进短期内看不到回报的研发上。

结果，接班第一年，美的营收下滑23%、净利润下滑6%。

不止外部，连公司内的人都开始怀疑，是不是何享健看走了眼。

方洪波压力山大，找何享健征求意见，何老给出的回应是，坚定的信任方洪波，让他按照自己的意思办。

这下，方洪波算是吃了颗定心丸，“伤筋动骨就伤筋动骨，壮士断腕就壮士断腕。”

接班第三年，美的营收终于恢复到之前的水平，净利润则大幅上涨。

当我们站在历史的肩头回看，如果不是何享健给出绝对的信任，如果2012年没有彻底的转型，那美的的结局，很有可能是泯然众人矣。

13年前，方洪波在那场盛大的交班仪式上只说了两句话，第一句是“千里马常有，而伯乐不常有”，第二句是“我只是美的发展历史中的一个过客”。

这两句话被它践行至今。

最近他在采访中透露，美的任何管理者在岗位上都有“继任者计划”，每个人一定有3个继任者，至于自己，已经预备了六七个人选，随时可以接班。

而且他也丝毫不避讳谈及退休的话题，甚至每年的年会上方洪波都会讲，“我一定会退出，我一定要退下来，并且我要在别人不讨厌我的时候退下来”。

身为中国民营企业最成功的接班人，他明白，真正的成功，是让制度跑赢人，是交棒不出事。

过客不等于不重要，正因为认清了自己是个过客，才能撑得起真正的未来，

作者：小好

发布于：浙江

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