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重新认识安克创新：追求极致的成长之路

来源：晰数塔互联网快讯时间：2025年09月16日 23:01

如何在多个中小品类做到全球第一？

9 月的柏林，安克创新创始人阳萌站在 IFA 讲台上，向世界展示了一个全新的安克：从品牌形象、愿景、使命，到品牌架构、产品——一切都是新的。

阳萌回顾了安克的发展历程：“十四年前，我们从便携式充电器和移动电源起步。那时候的产品很小，很朴实，我们只有一个简单的承诺：随时随地，充电可靠。”

十四年后，安克已经成长为一家全球化科技公司。充电宝收入占总收入的 10% 不到，三大领域品牌 Anker、eufy、soundcore 已经成为充电储能、智能家居及创意工具、智能影音娱乐领域的行业领导者。在 IFA 现场，安克还有 8 款全新产品出现，包括扫地机器人、爬楼辅助机器人、全球首款家庭级大模型 AI 智能体 AI core、DIY 混合型摄像头等。

安克创新 2025 年半年报显示，今年上半年安克营收 128.67 亿元，同比增长高达 33.36%，其中充电储能 Anker 贡献了 53% 的营收，eufy 和 soundcore 的收入分别占总营收的 25% 和 21%，多个产品在对应品类中市场份额都是第一。

支撑安克持续高速增长和头部地位的底层是：洞察用户的本质需求，用技术创新驱动产品差异化，不炒作虚化、夸张的科技概念——消费级 3D 纹理 UV 打印机 eufyMake E1、阳光储能产品 Anker SOLIX Solarbank、安防摄像头等等产品都是这样诞生的。

安克 Anker、eufy、soundcore 产品线。

为了持续创新，安克花了很长时间打造适配的组织，通过独特的招聘、选拔、创业项目组成、分配模式等，让公司能够成为创造者们的乐园。而从创立第一天就具备的全球化基因，带领公司持续开拓新的市场，在美国、欧洲、中东等多个市场高速奔跑。

这是一个关于用正确的方法，做好 “大量的小事” 能让公司成长到何种地步的故事。是时候重新认识安克创新了。

如何在浅海取得成功？

在数码充电品类做到全球第一、营收近百亿的 2020 年，安克创始人阳萌第一次对外提出了 “浅海战略”。这一战略的逻辑是：消费电子领域既有千亿、万亿规模的深海赛道，也存在众多小而美的子品类，它们分布在浅海区域，单个体量虽小，但总和可观。

阳萌说，市场上有三类公司，第一类公司专注在超级品类，做少量的大事，第二类专注在少量中小品类，经营品类数量通常少于 20 种，而安克想做第三类——持续进入大量中小品类，品类数量超过 20 种，做大量的小事。

2016 年起，安克就已经在多领域尝试，并成立了 eufy、soundcore 等子品牌。正式提出这一战略意味着未来安克会坚定朝多品类方向前进，他们想把所有科技硬件在 AI 时代重新创造一次。

现在，安克有了全新的品牌架构，分为充电储能 Anker、智能家居及创意工具 Eufy、智能影音娱乐 Soundcore 三大领域，旗下分别设有子品牌。

什么样的浅海值得进入？安克设立了明确标准：市场规模不能过小，且品类要处于产品生命周期的萌芽期或成长期，具备进一步创新的空间。

浅海战略取得成功，关键在于产品。安克内部有两个原则，一是 “ 第一性 ” ，要发现用户最本质的需求，这是一切的前提；二是 “ 求极致 ” ，要做出真正领先行业、有差异化的产品，尽管这可能意味着巨大风险，但只有这样才能将第一性真正落地。

阳萌说，做产品有两条路，一条是不断超越同行和自己，另一条是超越用户最本质的需求。“这是全然不同的旅程。” 他说，“超越自己与同行，这是一条笔直的道路，可测量、可追踪，可以清晰地看到我们走了多远。超越用户的本质需求，却是另一种体验，是离开现有道路，闯入一条未经标识的荒野山径。”

这次 IFA 首次亮相的 eufy Marswalker 产品负责人告诉我们，面对多重方向无法取舍时，安克的选择是 “问用户”，以用户需求为原点做产品。

Marswalker 是专门为欧美多楼层用户设计、能将扫地机器人搬运到高楼层的爬楼辅助机器人，在本次 IFA 展会上备受关注，并获得 14 个媒体奖项。

IFA 现场的扫地机器人爬楼辅助设备 eufy Marswalker

方案讨论阶段，团队曾考虑是否要让机器人同时具备清扫楼梯的功能，并设计了多个方案。但从技术可实现性、安全性以及成本多个维度来看，实现楼梯清洁功能的机器人会尺寸过大、且成本较高。用户调研结果也显示，楼梯清洁频率并不高，团队决定满足需求的最高优先级，即平面清洁，推翻了楼梯清扫方案。

团队也思考过一体机设计，即一台扫地机器人自主升降，但他们发现这样的设计，会让扫地机尺寸、形态发生很大变化，最重要的是降低了清洁能力，清洁覆盖率、效率、能耗等都不如常规形态扫地机器人。于是，团队采取的最终方案是组合式配件，不影响扫地机原有的结构，帮助扫地机器人上下楼以及完成补水等工作，效率更高，且不损失核心功能。

Marswalker 产品负责人说，安克认可的创新不是那种 “异想天开” 的，而是可落地、可执行、用户可感知、可体验的，“我们不会只做一个概念版产品，要做奔着用户需求、真正能够应用到用户家里的产品”。这次 IFA 同时展示的可爬楼扫地机器人产品里，Marswalker 被认为最接近量产上市状态。

而想同时实现产品创新与落地商业化，必须依靠产研一体的体系支撑。

安克内部采取 " 中台 + 分台 " 模式：产品团队专注前端用户和市场，锚定产品概念和核心功能；市场团队则会提前思考商业化变现，平衡产品商业价值，提高商品成功率；由 CIO 亲自带队的 ATIT 部门，则会深入到三大领域品牌以及子品牌的业务线中，确保能为产品提供充足的技术支持。“如果大家需求和方向有所不同时，用户就是我们的准绳。”

在这类用户能明确表达、但没有被充分满足的需求之外，安克还想要解决的是，那类普遍存在、用户自己也没能意识到的需求，而这更考验团队的洞察与勇气。今年上线的消费级 3D 纹理 UV 打印机，就是典型例子。

UV 打印并非是一种新技术，但传统设备需要几万或十几万美元，占地半间房，操作复杂到需要专业技师，普通消费者很难想到，自己能在家实现这一功能。

安克想要将工业级能力，精准地对接到相应的消费级应用场景中去。子品牌 eufyMake 的打印机 E1 比传统工业 UV 打印机的体积小 90%，只有微波炉大小，操作简单，基础套装零售价只需要 2499 美元。

在专业性能上，E1 使用了安克自研的 Amass3D™ 纹理打印技术，让打印机不只能在平面打印，还能在圆柱、圆锥体等曲面上打印；兼容木材、金属、陶瓷、皮革等 300 多种材质的 3D 浮雕打印。自研的 ColorMaestro™ 高精色彩还原系统，能保证色彩丰富和高度还原。

4 月底，这款简单、低成本、专业的打印机上线不到 12 小时，平台 Kickstarter 上的众筹金额就突破 1000 万美元，最终以 4600 万美元打破平台历史记录，也超出了团队预期。现在，E1 的净推荐值 NPS （Net Promoter Score）已经超过 50%。在电子消费品行业，NPS 超 50% 意味高用户满意度和品牌忠诚度。

去年，安克将公司使命确定为 “极致创新、激发可能”。这是战略、设计、研发、市场等多个部门组织工作坊后讨论出的结果。他们复盘了历年明星产品与典型使用场景，发现安克过往一直在做的，就是以极致的技术与体验，让用户产生 “原来还可以这样” 的惊喜感。

用产品正面竞争，不卷价格战

进入更广阔的浅海领域，意味着新的航海开始，也意味着不可避免与海面上已有的竞争对手碰上。

安克曾遇到过挫折。在浅海战略提出两年后，阳萌大刀阔斧砍掉了 10 条产品线。这些产品有着共同的特点：没有差异卖点，无法借助安克原有优势，耗费了大量人力，但营收增速缓慢。

也是这次挫折，团队开始思考安克的边界在哪，更应该做什么样的产品。

他们重新调整竞争思路：依然坚持浅海战略，但拒绝做 “Me too-cheaper” 产品——功能一样、只是价格更便宜的产品，在价格上内卷，没有真正创新。他们也不想只做 “Me too-Better” 产品，尽管安克一直在坚持这件事，他们会倾听客户对产品的抱怨和反馈，通过技术创新来解决、不断优化。

团队确定，面对相似的产品竞争，安克最有优势的地方还是在于解决其它产品没有解决、甚至没有想到过的痛点。只有在细分领域做到头部，才能公司在大航海时代走得更远，目标是 “要么第一，要么唯一”。

以安克储能产品为例，早在 2015 年，安克就推出了当时行业内第一款移动储能产品，后续产品线暂停。2019 年以后，储能赛道爆发，产品团队决定重启。

储能产品在 2022 年底陆续推出，起初销售不错，但紧接着 2023 年第一季度，安克储能产品的全球销量就下跌了 70%。这次，储能团队没有再停下。他们判断用电需求依然存在，那么问题出在哪？

经过更多市场分析以及与用户沟通，团队发现在欧洲，特别是德国、奥地利等国家存在能源供给结构性问题——电力需求持续上涨，但能源供给因绿色转型、地缘冲突等没能同步增加，最终导致居民电费负担大，一年电费达到数千欧。而传统户用光伏储能产品又因安装慢、贵、难，很难规模化，市场上的光伏产品同质化严重，只能打价格战，但这是安克最不想做的。

“内卷的本质是缺乏创新。” 安克充电和储能事业部负责人熊康说，他们努力找到消费者没有被满足的真正需求——并非产品低价，而是能实际节约用电费用。

于是，团队设计出全球第一款太阳能板与储能配合发电的产品 Anker SOLIX Solarbank，储存白天的光伏电力，供夜晚的用电高峰使用，整合了发电与储能的效率，将光伏发电自用率从 40% 提升至 90%。同时，Solarbank 还支持用户 DIY 安装，实现即插即用，解决了传统户储产品安装成本高、周期长的问题。

2024 年，Solarbank2 Pro 将光伏 MPPT 输入功率提升至 2400 W，联动了智能电表，让光储系统能够按需供电，避免光伏发电流向电网造成浪费。当年，Solarbank 成为阳台光储全球第一品牌。

今年发布的 Solarbank3 Pro 则第一次将 AI 智能化科技引入阳台光储领域，让发电、存电、用电各阶段智能协同，同时还支持双向逆变和动态电价，用户可以利用峰谷价差套利，提升经济收益。于是 Solarbank3 Pro 首日销售额高达上一年的 5 倍。今年上半年，安克的充电储能业务整体营收突破 68 亿元，同比增长 68.16 %。

IFA 现场，安克介绍 Anker SOLIX Solarbank 是 2024 年全球即插即用式阳台储能品类销售额第一。

安克对于用户真正需求的洞察是持续深入的，并不会因为成为第一名就停下脚步，“不满足于轻易的胜利，而是不断攀向更高目标。” 阳萌说。

eufy Security 智能安全防护摄像头的研发初衷是续航。市面上大多数产品待机时长是 30-60 天，安克利用自己在充电品类积累的技术优势，先是推出续航 180 天的产品，接着又把续航时间延长至 365 天。

但安克不止于此。产品团队为这款摄像头加入了 AI 人脸识别功能，能够自动识别和跟踪移动目标，让安全防护更加精准。海外消费者看重隐私数据，团队也放弃了行业常规的云端存储模式，改做本地存储，首创将安全存储、AI 处理和升级集成于本地小基站。

为了做出更好产品，安克每年投入很多在研发与创新。2024 年安克的研发投入为 14.14 亿元，研发人员 2672 人，占员工近 53 %。在不同领域中的探索，也让安克累积了可复用在多个领域的技术，现在这家公司已经拥有 30 多个研发实验室和 3954 项知识产权，包括 250 项发明专利。

而支撑安克不断扩张品类、在各个品类竞争中都能取得优秀成果的，还有他们对于组织的持续建设。这也诞生了安克的第三个原则——“共成长”。

打造一个创造者乐园

安克对于组织与人才的重新思考，也发生在浅海战略提出后。

彼时阳萌发现，虽然公司在不同品类迅速铺开，却也出现了产品之间相互竞争、公司业务繁多但缺乏有效统筹的局面。管理层们认为，成功的关键在于组织——安克应该要做一个先人后事的组织，找对人，留下合适的人，并帮助他们成长，才能做好一个组织。

“没有任何一个想法能独自成为创新。共成长，意味着不只是合作，更是保持长远的视野、持续学习、自我觉察进化。” 阳萌在 IFA 现场说。

安克的愿景也就此变为 “搭建一个互相激发的创造者乐园”，阳萌认为员工才是安克发展的基石。在这个 “创造者乐园” 里，员工之间互相激发，突破边界，验证想法，将想象变成现实，才会把好的产品落地。

打造乐园是一个全方位的过程。第一步是要招到、选拔到最有创造力的人，而不是经验、背景不错的人。

不管是对外招聘，还是向内选拔，安克并不会以学历背景、经验为筛选条件。校招只要能通过认知能力和自研的价值观匹配测试，就能进入面试环节。大部分社招，只要候选人 “第一性、求极致、长期主义” 的思维足够好，暂时没有直接对应的经验也没关系。

公司内部的各种岗位机会也相信 “特质优先”。外派拓展当地市场的第一期 “火种计划” 成员中，有超过 30 人来自内部选拔，并且基本上没有一线业务的销售经验。结果证明，这些看似大胆的招聘、选拔方式，恰恰能最大可能发现人的能力边界，让员工能有机会发挥自己的主观能动性。

为了提高创造者们的成功概率，让他们能用较小的试错成本敏捷转向，安克设计了每个新品类的团队构成。通常情况下，创业者会担任项目负责人——公司不希望创业者只是大系统中的一颗螺丝钉，而是有独立负责新品类、成为独当一面管理者的可能，但同时还会招揽有行业经验的资深人士一起做，让团队里双方人员的比例接近 1:1。这样既保证创新源源不断，同时也有成熟经验辅助。

只要符合公司倡导的价值观，即使短期没有产出，安克仍然愿意给这些创造者们机会，让他们能够做出真正有创新力的产品。

更为特别的是，安克有一套独特的分配模式。他们想做 “剩余价值 30%” 的公司，将剩余价值的绝大部分要分给劳动者。

阳萌说，公司能拿来分配的钱（员工薪酬 + 扣除非经常性损益后的净利润）除以营收，等于剩余价值的可分配比例，如果能够达到 30 %，才是一流公司，“我们是相信从长期来看，只有在这么多细分品类里把创造者们吸引到了、激励好了，才能给股东们创造更大的价值。”

在安克，新业务有股票期权，成熟业务有经营结果分享奖。对于新兴业务，公司会拿出相当比例股份，给到从零开始做这个业务的团队。在新业务实现盈利后，核心团队将有机会通过出售其持有的股权获得对应的回报。

2022 年，安克按照初始价格股的上千倍第一次回购，不少创始团队成员拿到了数百万至上千万元；2024 年，回购价再次翻倍，不少员工已经不愿再卖出手上的原始股，他们相信未来回购价会更高。

对于成熟业务，除了工资和年终奖，安克四成员工还拿到一笔可观的经营结果分享奖金，人均能拿到 10-15 个月的工资，最高有人拿到 40 个月，并且阳萌与联合创始人赵东平不拿经营结果分享奖金。

今年 10 月，安克员工们还将搬入新的办公大楼。那里会是一个更大的乐园，能让 “创造者们” 更好工作，发挥他们无穷无尽的创造力。

安克新大楼。

全球化之路：从电商到科技公司，从北美到全世界

回望安克的 14 年，它的两个发展阶段恰好代表了中国公司两种样貌，也折射出中国制造业转型升级的缩影。

第一个阶段，安克是中国外贸黄金年代的典型写照。最早，安克依托亚马逊平台进入欧美市场，之后逐渐投入自主研发，通过自己研发的 VOC 系统收集、翻译、自动打标大量用户反馈，以微创新积累优势，但更多时候还是改良品牌，处于阳萌说的 “超越自己和同行” 阶段。

那个时候的中国制造企业，也大多扮演着 “世界工厂” 的角色——以制造能力见长，主要依靠成本优势和渠道能力在海外市场立足，但在品牌建设和原创技术方面相对薄弱，真正意义上的品牌溢价和技术领先还没有出现。海外消费者对于中国制造公司能否做出自己的品牌并不确定。阳萌也曾说，自己在创业初期很长一段时间，不相信自己能做出一个品牌。

第二个阶段，安克转型成为一家有创造力的科技公司，名字从 “海翼电子商务” 改为 “安克创新”，产品不只停留在功能层面的优化，把重心放在了超越消费者需求上，打破行业的默认思路，做真正创新的产品，成为智造的代表。

从第一个阶段转向第二个阶段，需要有耐力，愿意付出时间和资本投入，并承担风险。这种转变往往伴随着阵痛——短期内研发投入增加、利润率可能下降、市场反馈存在不确定性。但正是这种对长期价值的坚持，让安克能够在激烈的全球竞争中找到自己的位置。

有一点，安克从没变过的。它是一家第一天就开始全球化的公司。这种天然的国际化基因，让安克能够更敏锐地感知全球市场的变化和机遇。

现在，安克的销售地遍布全球，在北美、欧洲、中东等市场都站稳了脚跟，其中欧洲市场是增速最快的区域。今年上半年，北美地区营收 57 亿元，欧洲地区营收 34.27 亿，但增速几乎是北美地区的三倍，超过 65%，是无数出海公司羡慕的发展速度。

之所以能实现这一点，是安克因地制宜的本土化策略，深入理解不同区域的文化差异、消费习惯和政策环境。

比如帮助安克在欧洲市场深度拓展的阳台光伏储能产品 Anker SOLIX，来源于团队对欧洲用户习惯与需求有深度洞察，并长期跟踪当地能源政策，建设渠道生态，这样才判断出易安装、快回本的家庭储能产品在当地有很大的市场空间。

安克的航海还远没到停下的时候，在智能家居、影音、充电储能领域仍有无数创新机会等待发掘。“你们将看到我们如何用创新去解决现实问题，以及这条通向极致创新的旅程，如何一步步成形。” 阳萌说。

从这个意义上说，安克的故事还刚刚开始。

题图来源：安克创新