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宋志平《硬道理》金句100条

来源：晰数塔互联网快讯时间：2025年09月23日 22:25

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家

总裁读书会

宋志平做企业40多年，在中国建材集团和国药集团任职期间，有18年上市公司董事长的经验，在他从上市公司“运动员”转身成为“教练员”，任职中国上市公司协会会长6年多来，调研了500多家上市公司，100多家非上市公司。他把近些年对众多企业的观察、思考、与企业家的交流体会，以及自己做企业的经验融汇一炉，写就出了现在的这本新书《硬道理》。

这是一本写给所有经营者和管理者的“中国式商道教科书”。没有浮华的语言，只有经过实践检验的“硬道理”，教你如何做正确的事，并把事做正确。以下是《硬道理》100条金句，敬请品读。

治理规范

1.经营是做正确的事，目的是提高效益，管理是正确地做事，目的是提高效率，而治理则是制定行权规则，目的是防范决策风险。

2.我这么多年选人的方法比较简单，就是德才兼备，以德为先、以才为主。

3.以德为先就是要选好人。“才”有三层意思：一是专业主义者，就是干一行、爱一行、专一行、精一行的人，能把自己的事情说清楚；二是痴迷者，就是睁开眼睛就想工作的事，晚上睡觉之前也在想，半夜起夜还在想；三是过去工作有业绩，做成过事。

4.董事会的责任往往需要在风险和发展之间做好平衡，过于重视风险而忽视发展，企业可能会止步不前，但过于重视发展而忽视风险，企业可能会轰然倒下。通过一个错误的决定和否决一个正确的决定，董事同样都负有责任。否决一个正确的决定，企业容易错失长远发展的机会。

5.信息披露的完整性，就像拼图，缺了一块，整个画面就无法完整呈现，投资者需要的是完整的图景，而不是拼凑的碎片。上市公司不仅要披露好消息，还要如实披露负面信息，不能选择性披露或隐瞒负面信息，这是建立投资者信任的关键。

6.你们知道上市公司为什么经常要发声吗？买了公司股票的那些人，遍布天南海北，大家很少能见到他们，所以他们希望在媒体上能听到公司的声音。

7.路演时也有技巧，就是要把企业故事“讲好、讲通、讲准确”。“讲好”是指企业故事讲完后大家愿意下单买入股票；“讲通”就是所讲的东西不要互相矛盾，上次讲的故事和这次讲的故事要一致，需要提前做好功课；“讲准确”就是要用数字说话，把数字搞清楚再去讲，不能乱讲。

突出主业

8.我发现那些出了问题的上市公司，绝大部分问题出在偏离主业、盲目扩张。真正走专业化道路的上市公司基本上都比较稳健，这是一个长期性、规律性、实践性的问题。

9.做大企业，对标世界一流；做中等企业，对标隐形冠军；做中小企业，就做专精特新。

10.如果用一条十字线来看企业，横向来讲企业的业务不能做太多，一般不超过三个，要聚焦；纵向来讲，产业链不能过长，涉猎的业务也不超过三个，要深耕。

11.做企业必须有自己的核心市场，不仅要在自己的核心市场里拥有话语权，还要把核心市场变为核心利润区。

12.客户是企业的“江山”，失去了客户，就等于失去了“江山”。凡是优秀的企业往往都建立了长期客户群和核心客户群，对客户忠诚，并持续为客户创造价值，提供增值服务。

13.我们的企业到底该走什么路线？对中小企业来说，我建议走专业化路线；对业务发展撞到天花板的大企业来说，我建议走相关多元化路线，也就是在业务的技术、产品、市场上有相关性和协同效应；对大型投资集团来说，可以走多元化路线，业务之间并不一定要相关而要有对冲性，就是那种“东方不亮西方亮”的投资结构。

14.一个企业能不能生存下去，能不能长大，能不能发展起来，最终取决于它有没有核心竞争力。每一家能够活到今天的企业，都有自己的核心竞争力。

15.竞争有好坏之分，良性、有序的竞争是好竞争，而恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。

16.“内卷式”竞争通常表现为片面追求低价格的过度同质化竞争。客观来讲，这是因为产能过剩，但也与企业的竞争心态有关。

17.我们常讲降本增效，但实际上成本是边际递减的，成本降到一定程度就会降不下去，再降只能以降低质量为代价。

18.行业的主要矛盾是价格，不是量，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进行产销平衡，以销定产，稳产保价。

19.“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。它的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使它不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。

20.大企业对行业负有更大的责任，应该带领行业实现健康化，系统地、全面地、长远地想问题，不仅要治自己的“病”，更要着眼于治行业的“病”。

21.行业里的中小企业通常没有定价实力，要想多赚钱，可以采取差异化战略，遵从大企业制定的市场规则和行业价格，而不要用压价的方式拼命去抢占市场份额、破坏行业价格的稳定。

22.企业经营有三重境界：利己、互利、利他。做企业应尊重他人的利益，不能单纯利己，更不能损人利己，往往利他才能利己。

23.做企业是一个长期的事业，马拉松式的长跑。做企业很难马到成功，它是一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须坚守。

24.企业家精神蕴含了创新、坚守和责任三层意思，坚守是最不容易的。

25.即便在不太景气的行业，企业通过关注增长较快的细分市场仍能获得一定幅度的增长，轻易地离开一个自己产品销量下降而市场空间巨大的行业是不明智的。

26.转型不一定要转行，而是要立足本行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。

创新领先

27.从一辆马车到一万辆马车，实际上说的是“增长”，只有把马车变成蒸汽机车才能叫“发展”。所以，创新的本质就是发展。

28.企业对创新的硬约束就是创造效益和价值，必须做能赚钱的创新，把创新与效益紧密联系起来。

29.创新也不是一个人、一家企业的事，而是一个系统的事。创新不能靠单打独斗，任何创新都是在一个系统组织中进行的，进而形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

30.在一个不熟悉的领域里是很难做决策的。创新通常需要对一个行业有深刻的了解，不是积累多年经验的内行，对于风险点和路径往往无从判断，盲目跨界十有八九会出问题。

31.企业对创新是要有选择的，还得掌握火候。创新的时机不恰当，不见得能做得起来，也很难赚到钱。就创新而言，外界环境的发展、各种技术的成熟度都很关键。

32.企业不注重持续性创新，今天就没饭吃；企业不注重颠覆性创新，明天可能就没饭吃。那么，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的办法是把进行颠覆性创新的部分独立出来，建立新部门，同原有业务分开，依靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。

33.企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是创新的根本理念。

34.什么事情都是最后要落地的，真正落了地的事情才算成功。

产品卓越

35.在商业世界中，所有划时代产品的诞生，本质上都是对“卓越”的重新诠释。

36.精细管理是从降低成本、提高质量实践中提炼出来的一套管理理念。“精”者深耕质量，“细”者严控成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。

37.质量管理的核心要义不是最终检查出多少不合格品，而是在生产前端和全流程中采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。

38.降本增效的一个简单可行的方法就是对标优化。对标管理就是以行业内外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

39.企业的逻辑是成长的逻辑：一方面，必须让企业长大；另一方面，企业在成长过程中往往存在一定的盲目性，要对企业进行“剪枝”。给果树剪掉一些疯长的树枝，可以让果树多结果实，这是我以前插队时学到的一项技术。万物的原理是相通的，企业也需要“剪枝”。通过“剪枝”，企业可以有效预防大企业病，实现稳健成长。

40.配置可以是低端的，但是质量应该是高端的。

41.从卖产品转变为卖服务。传统制造企业在卖产品过程中是高度竞争化的，谁更关注客户的要求，谁能提供客户需要的服务，谁就能赢得市场。

42.“五优飞轮”的五个要素相互促进，形成一个闭环：优技推动了优质，进而高质量产品赢得了客户信赖；优质带动了优服，进而优秀的服务增强了客户黏性；优服支持了优价，进而合理的价格吸引了更多客户；优价带来了优利，进而合理的利润支持了技术研发；优利反哺了优技，推动了技术进一步升级。“五优飞轮”强调技术、质量、服务、价格和利润的良性互动，通过构建这一飞轮，企业可以持续提升竞争力，实现持续稳健增长和高质量发展。

43.你怎样对待你的员工，你的员工就会怎样对待你的客户。企业只有真心实意地对员工好，员工才会无比热爱自己的企业，才能由衷地为客户服务，那种服务意识是由里向外的真诚表达。

44.稻盛和夫曾强调，定价即经营。定价不是销售员的事。而是企业经营者的职责。价格对利润的影响是10倍数的关系，成本对利润的影响是6倍数的关系，销量对利润的影响是4倍数的关系，因此首要工作是把价格定好。

45.在“丢市场份额保价格”和“保市场份额降价格”这两种做法之间，采取低价竞争策略（即后者）的企业往往都倒闭了。实践中，一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价10%，企业利润则可能下降50%。原因很简单——降价会遭到竞争者的反抗，大家纷纷降价，最终谁也保不住市场份额。

46.我提倡“价本利”模式：首先要稳住价格，不要动不动就降价，其次要保住销量，甚至减少一点销量也要保住价格，最后是降低成本。这三步环环相扣，只有都做到了，企业才能有效落实“价本利”模式。

品牌卓著

47.质量创造品牌，品牌创造价值。没有过硬的质量就没有响当当的品牌。好的品牌不仅关乎企业形象，还可以提高企业市值。

48.在大家所熟知的微笑曲线中，一边是研发设计，另一边是营销和品牌，曲线中间的最低处是加工。在整个产业链的利益分配上，没有品牌只能代工的制造企业，获利是最低的。

49.在商业世界中，品牌是唯一能够穿越经济周期的永续资产。可口可乐前董事长罗伯特·伍德鲁夫曾说：“即使所有工厂在一夜之间都被烧毁，只要品牌还在，我就能迅速重建帝国。”

50.品牌传播的最终目的是让大家记住，使品牌与消费者进行深度绑定，要有很强的客户黏性。

51.如何有效进行品牌投入？归纳起来，主要有三种方法：一是像投装备那样投品牌；二是根据企业实际情况正确选择适合自己企业发展的品牌策略，可以是单品牌，也可以是多品牌；三是讲好品牌故事，通过情感化的品牌故事与消费者建立深层次连接，传递企业的核心价值，深入消费者的内心，让消费者爱上自己的品牌。

52.优秀品牌故事的本质，是将企业的技术能力、文化基因与时代精神熔铸成可感知的价值共识。品牌故事的最高境界是让消费者为价值观买单，而不仅仅是为产品。

53.我在法国、瑞士等国家的大企业调研时学到的一句话，即品牌工作是一把手的工程，一把手要亲自抓品牌，实施好品牌战略。

回报股东

54.企业的发展就像一棵大树的成长，既要扎根泥土，也要开花结果。扎根泥土，就是指企业苦练内功，在资本市场上稳扎稳打，建立起强大的竞争优势；开花结果，则是指企业将这些优势转化为实际的盈利，并以分红、回购等形式回馈投资者。

55.企业要提高市值就必须把利润做好，这是工业资本市场的规律。工业资本市场今天已转变成了创新资本市场，资本市场的价值体系发生了很大变化，变成了基于创新能力和未来成长性的新估值体系。

56.市值是上市公司效益的重要衡量指标。为什么这样说呢？公司上市后，资本市场就成为公司发展资金的蓄水池，要想维持蓄水池的良性发展，吸引更多的投资者加入，公司经营就要以提升公司的投资价值为目标，包括提升内在的经济效益与外在的公司市值。

57.创新是企业的灵魂，市值是企业价值的体现，企业价值的核心在于创新，从某种程度上说，市值就是创新的外在表现。

58.在资本市场中，上市公司的价值最终体现在为股东创造持续回报的能力上。

59.大自然和人类社会组织大多都遵循一个从萌芽、培育、成长、成熟到巅峰再到衰退的生命周期，死亡是每个企业的宿命，如果企业在巅峰到来之前能够开启第二条增长曲线，就可以安全跨越生命周期。

60.做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。

61.我们检查身体的时候，通常会进行血常规检查。因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，对血液成分进行分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么？答案是现金。观察现金流可以帮助我们判断企业的情况。

62.一般情况下，企业资产负债率保持在40%~60%是比较合理的，过低就没有充分利用财务杠杆，过高则会增加企业的财务费用和偿债风险。

63.传承不是权力的移交，而是责任的托付。成功的代际接力不在于血缘的更替，而在于使命的传递。当父辈以智慧铺路、后辈以实力证道时，基业长青的梦想便有了坚实的支点。

并购重组

64.企业成长是有逻辑的，应该从“大”到“强”再到“优”：“大”是指规模，“强”是指核心竞争力，“优”是指盈利能力，也是指业绩。像培育果树一样，先让它长高，然后长粗，再开花结果，硕果累累。

65.并购重组是市场经济运行的高级方式，是遏制过度竞争、实现市场良性发展的最优路径，也是解决产能过剩问题的必然选择。

66.并购重组的核心是互利共赢。在并购重组过程中，要考虑别人的利益和感受，实现利益均沾。如果一天到晚总是想着算计别人，就没人愿意与你合作。大企业并购重组小企业，不能一味地甩包袱，要把相关利益人的利益处理好。

67.我经常和大家分享“老母鸡理论”：只收购重组之后能够明显产生效益的企业，如果这家企业特别好，收购价格就可以高一点。换句话说，如果收购对象具备盈利能力或潜力，那就是一只会下蛋的“老母鸡”，企业可以通过多给一两个月的鸡蛋钱，也就是支付合理溢价来实现收购。被并购重组者得到的是公允价格，并购重组者买到的是并购重组后的利润，这是“老母鸡理论”的核心逻辑。

68.每次并购重组前，中国建材集团必须明确三个关键问题：能否获取盈利？盈利点在哪里？盈利模式如何？除了要形成可量化的盈利预期外，我们还主张只有盈利逻辑清晰明确才能实施并购重组，如果盈利路径复杂、模糊，则需要认真研究。

69.对企业来说，并购重组本身不是目的，最终目的是取得效益。单纯的并购重组解决了资源配置的有效性问题，回应了规模问题、资源问题，但是没有完全回答如何使资源发挥更大作用、产生更大效益的问题。只有整合融合与并购重组同时起作用，才能充分产生效益。

70.“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：一是占领必须占领的地方，并巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。

71.要有分利的思想。不能只图自己挣钱，也得让别人赚钱。企业往往觉得赚钱越多越好，但也得让上下游企业和竞争对手都赚钱，这一点必须想通。

72.管控模式多种多样，而我从企业实战中总结出的一套方法是格子化管控。所谓格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。就像盒装巧克力一般会用隔板隔开，防止巧克力黏到一起，企业也是如此。

73.对企业来说，组织、管理和经营三者缺一不可，它们是决定企业生死的三要素。组织是根基，是架构，决定企业能活多久、能长多大，根基坏了，架构有问题，企业必死无疑；管理是基础，是器官，决定企业产品的质量和竞争力，质量上不去，缺乏竞争力，企业很难存活；经营是核心，是灵魂，直接决定企业能否可持续赢利，经营不善，总是亏损，企业焉能生存？

74.并购重组不仅是厂房、土地、矿山等生产要素的简单组合，更重要的是人的联合与文化的融合，要给予人充分的尊重、理解和信任，让人的价值升华与企业发展和谐统一，这是并购重组的根本立足点。

75.并购重组后的企业如何才能融入大集团，与其他企业形成合力呢？又应如何处理好各种利益关系呢？对此，我提出了“三宽三力”文化。所谓“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的合理约束，来奠定文化整合的基础。“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同”，要实现个性与共性的统一、和谐与规范的统一。所谓“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。向心力是指子公司要有融入母公司的动力；亲和力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力；凝聚力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心。

双循环市场

76.高质量的上市公司是积极利用双循环取得市场优势的企业，坐拥两个市场：一个是国内14亿人的大市场，另一个是企业经营了几十年的国际市场，哪个市场都不能放弃。

77.价格是市场定位中最直接的杠杆，企业要明确是做高端化产品，还是做大众化产品，并通过“高端化”或“性价比”策略占据特定市场。

78.我们要从“中国是世界的工厂”转变为“世界各地都有中国的工厂”，也要从注重GDP转变为既重视GDP也重视GNP（国民生产总值），形成国内国际双循环互相促进的格局。

79.海外建厂也已成为众多企业拓展国际市场、优化资源配置、提升竞争力的重要战略举措。海外建厂不仅是规避关税壁垒、贴近终端市场的战术选择，更是整合全球资源、重构产业链话语权的战略布局。

80.现在，我们常讲“不出海则出局”。企业出海是带着资本、技术、装备、品牌、管理等出海进行并购或建厂，这背后是企业成长的逻辑：企业发展到一定程度后就会扩张，从本土化企业发展成为跨国公司。

81.双循环联动的本质，是以国内市场的“深度”换取国际市场的“广度”，以国际竞争的“高度”倒逼国内创新的“强度”。

防范风险

82.做企业，有风险不可怕，怕的是对风险视而不见，遮遮掩掩。面对风险，关键要做到“三有”：有清醒认知、有防范预案、有处置能力。

83.如果一家企业连自己的风险都说不清，或者干脆说“我的企业没有风险”，那没有人敢买你的企业的股票；企业对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。

84.与投资一样，任何经营行为都是一场风险管理，最高超的经营艺术就是把风险降到最小，即使有风险也要可控、可承担。“风险可控、可承担”是我一直坚持的经营原则之一。

85.就战略性风险而言，企业的业务选择、重大投资等要依靠科学化的决策，避免“一言堂”和盲目决策。对战术性风险来说，像企业运营过程中的风险，往往需要规范管理来防范，而在这方面，最需要防范的是某一个环节或某一位管理者的失误造成的大的系统性风险。

86.企业发展本身也遵循周期性规律：当一项业务如日中天时，就要布局新业务，用老业务的利润去培育新业务，新业务做起来后会逐渐代替老业务，成为增长主力。这就是我们常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的“第二曲线”。

87.我总提示大家要见人见物，不能纸上谈兵，集团重组的企业领导我大都见过。大型项目、重要合资和收购项目，我都要与外部董事一起深入企业做实地调研和考察，对项目进行充分评估。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。

88.面对一个选择、一个决策，我经常反反复复地思考。有的时候本来做了决策，但是突然出现了新的重要信息，或是环境发生了重大变化，导致决策出现了问题，这时得学会悬崖勒马，即使在决策前的最后一分钟，也要随势改变主意。所以，企业领导者不仅要有定力，还得有应变力。

89.并不是只有大企业才会得大企业病，只要企业有成长，就可能会得大企业病。因为一个企业在成长过程中往往会有盲目性，如果不去干预它，它就会疯长，甚至出现机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低迷、投资混乱、管理失控等状况，这是我给大企业病归纳的六大特征。

90.任何一家大企业如果在制度建设上出了问题，就一定好景不长。这是为什么呢？第一，企业人员多了、点位多了、幅度宽了，就必须有统一的制度，没有规矩不成方圆。第二，做任何事都有个过程，有了制度大家才知道每一步该怎么做，没有制度过程就会走样。

社会责任

91.一个成功的企业，一定要将积极承担社会责任作为最崇高的使命；而一个积极承担社会责任的企业，也必然会得到社会的赞赏和支持。

92.大家过去讲企业效益好，更多指的是利润，而资本市场现在分析效益时，不仅仅讲利润，更强调价值。今天，我们在看待企业效益的时候，社会在评估企业价值的时候，实际上都已考虑了社会责任。

93.人是企业最宝贵的财富。我常想，汉字真的是博大精深，企业的“企”字是“人”字下一个“止”字，就是说企业离开了人就停止运转止步不前了。企业的财富、企业的进步都是由人来创造的。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力。

94.无论企业发展到哪一个阶段，无论前路是顺遂还是坎坷，以人为中心都应是企业的基本定位。员工心安稳了，人就安稳了；人安稳了，企业就安稳了。

95.企业的目的是企业行为的基础，这是一个“根”上的问题。企业需要赚钱，但是赚钱只是企业的目的之一。企业的经济目的是鲜明的，那就是必须有效益，而企业的社会目的也是鲜明的，那就是要为社会服务。

96.我始终认为，经营向善的企业一定会有更美好的未来。企业的决策者在不确定性中能够做出正确选择，一是来自决策者的价值观，二是来自对商业规律和技术逻辑的把握与判断。

97.我在中国建材集团时把企业的核心价值观归纳为：创新、绩效、和谐、责任。遇到要做选择的时候，首先从这四个核心维度去思考，并不只是追求绩效的最大化，我们要做好的商业和善的商业，不只要考虑企业自身，更要考虑企业的生态，如果绩效伤害到生态，就应该有所调整。做企业需要照顾到所有利益相关者的权益，有钱大家一起挣，社会才更美好。

98.做企业有四点非常重要；清晰的战略、与人分利的思想、良好的心态和终身做企业的精神。

99.做企业不仅要能赚到钱，还要能分好钱。这里的“分钱”，就要靠机制。所谓机制，就是建立股东、经营者、员工的利益与企业效益之间的正相关关系。如果没有关系，就谈不上机制。

100.所谓共享机制，就是企业既要考虑股东的利益，也要照顾经营者、劳动者的利益，兼顾效率和公平，实现利益相关者的共赢。