独家对话牧原CFO高曈：探路全球化，牧原“拼”什么
从“规模增长”过渡到“拼效率、拼成本、拼质量”。
文｜《中国企业家》记者李艳艳
编辑｜何伊凡见习编辑｜李原
头图来源｜受访者
接受《中国企业家》采访前一日，高曈去北京参加了“生猪产能调控企业座谈会”。
“产能调控”是当前国内生猪养殖行业的关键词。今年以来，受“猪周期”等因素影响，猪价持续低迷，近期部分低价区已接近成本线。根据国家统计局数据，截至9月19日，全国商品猪价格为12.68元/公斤，周环比-4.95%。为此，自5月起，宏观政策部门接连“出手”。
高曈表示，5月底，牧原就开始积极响应国家生猪产能调控政策。“秦总（牧原集团创始人、董事长秦英林）一直讲，我们要做产能调控的模范生，所以公司很快就开始着手调节。”他说。
产能调控驱动下，生猪产业结构性变革也在加速。作为全球最大养猪企业，牧原主动调整自身发展节奏，力求从“拼规模”过渡到“拼效率、拼成本、拼质量”。
牧原股份办公楼。摄影：李艳艳
近两年，牧原海外动作颇多。从去年合作越南BAF公司，到今年推进港股上市、与国际巨头正大集团签署合作。显然，全球化正被视作牧原谋求新增长的源泉。不过，也有说法称，牧原加快出海、推动港股上市的一个重要动因，是受国内产能调控所限。
对此，高曈并不认可。“时间线对不上。”他说，牧原决定去海外拓展业务是2024年的事，去港股上市，则是公司2025年一季度做的决定，当时还没推行产能调控。“有没有产能调控，都不影响我们海外发展的目标，这三个事需要分开去看。”
9月17日，在牧原集团郑州研发中心，高曈向《中国企业家》详细阐释了牧原全球化的决策过程、布局和动因，并披露了港股上市、海外布局和产业链延伸的进展。“出海”这一年，高曈的心态变了不少。去年更多是探索，而今，“我自己包括团队都要进入到干活状态”。
他亦明白，不能过多依赖原有路径，要找到新增长空间。
以下为《中国企业家》对牧原股份CFO高曈的独家专访实录（有删减）：
谈“经营业绩”：持续技术创新与管理优化
《中国企业家》：今年半年报显示，牧原净利润107.9亿元，同比增长952.92%，归母净利润105.3亿元，同比增长1170%。这样的增速表现显著高于同行。公司做对了哪些事情？
高曈：上半年取得的业绩成果，主要是生产成绩的提升和成本的持续下降。目前，我们的养殖成本已经从年初的13.1元/kg，降低到了11.7元/kg（8月）。
成本不断降低，得益于我们持续的技术研发投入，从而带来了生产效率提升；当前我们的研发团队人数超过6400人，今年上半年研发费用9.21亿元，过去三年研发费用共计达45亿元。
智能环控设备。来源：受访者
同时，健康管理是生猪养殖过程中的重中之重。我们一直在不断提升对非瘟、蓝耳等重大疾病的防控能力。例如，研发创新空气过滤猪舍，破解了猪病防控和臭气治理两大行业难题，实施“天网工程”，推进猪病净化，打造高健康猪群。
在这些技术升级和创新下，今年上半年公司生产业绩明显提升，目前我们的生猪日增重超过870g，达到美国水平，优秀区域日增重近1000g，接近丹麦水平。下一步，还有望继续突破。
在管理上，我们建立了养殖效益直接挂钩的激励机制，开展了养猪工程师培训。通过标准化管理体系和数字化工具支撑，帮助员工精准掌握养殖关键指标。内部成本的离散度大幅收窄，也推动了公司整体效益的持续提升。
深挖成本空间的同时，我们也持续在猪肉品质上发力。
我们投资了60亿元建设了“超健康种猪选育”平台，去除环境偏差的影响，使猪的基因潜能表达出90%以上，改善猪肉品质，也提升了每头猪的盈利水平。支撑中国种猪育种从“跟跑”到“领跑”的跨越，做到自主掌控、自主育种。
谈“周期影响”：行业盈利水平逐步趋向平稳
《中国企业家》：相比以往，最近这轮“猪周期”的猪价波动剧烈程度最低，8月猪价还在下降。身处其中，你有何感知？
高曈：首先，行业周期还是存在的，即便它的波动变得更小。今年应该是有史以来猪价波动最小的一年，价格非常平缓，没有超低价，也没有出现超高价，在传统的旺季月份，价格也没有多高。
这样的表现，意味着整个行业的产能更稳定了，尤其在过去五六年，“非洲猪瘟”后，中国生猪养殖规模化、专业化进程明显提高，这就会推动猪价的波动走向平缓。当大家养猪水平越来越接近的状态下，行业利润率也会降低，所以那种“超高利润、超低利润”的情况也不太会出现。
这个变化不是好与不好的问题，是伴随行业成熟一定会出现的状况。只是中国因为“非洲猪瘟”影响，走过这个阶段用了更短的时间。
《中国企业家》：对于未来的猪价水平，你有何预估？
高曈：从八九月份的情况来看，下半年压力肯定比较大，所以国家在产能调控政策上也非常关注。今年上半年从5月份开始推动产能调控方案落地，国家也都在尽力引导行业，走向一个更良性的发展水平。
《中国企业家》：随着周期波动的平缓，牧原受周期的影响会更小吗？
高曈：长期以来，我们形成了一定的成本优势，而且今年，我们降成本的速度也比较快。兑现到财务报表上，就是更好的业绩，也呈现出了更强的适应周期能力。
养猪行业经历了过往几年的发展与调整后，正逐步走向成熟。但我们也应看到，下半年乃至明年上半年的市场环境将更为平稳，行业盈利水平将趋于常态化。未来，企业更需要依靠管理和效率来构建持续竞争力。
谈“产能调控”：做产能调控的模范生
《中国企业家》：9月16日，你在北京参加了农业农村部的产能调控会议。牧原有何应对举措？
高曈：跟过去一样，继续坚定响应国家产能调控号召。产能调控有明确要求和量化指标给到各个企业，比如说不许卖“二次育肥猪”，生猪出栏体重要降到120公斤以下，总体上全国能繁母猪总量调控要实现调减100万头的规模。
这些量化目标下达后，公司层面，我们没有经过太多讨论。作为行业头部企业，我们必须要响应主管部门的明确政策要求和产业发展号召，要思考怎样才能更好完成这个目标。
这也是秦总对公司管理层的一贯要求。当国家层面和产业发展需要公司承担社会责任的时候，我们不能去算计利益，不能去计较一时得失，也不要抱怨。要看到发展背后，其实是消费者的需要，是整个产业、整个社会对生猪肉食品的需要。企业也是依靠国家持续的帮助和扶持，才能发展起来。所以，需要去承担对社会国家责任的时候，我们义不容辞。
内乡牧原肉食产业综合体。来源：受访者
秦总一直讲，我们要做产能调控的模范生，公司从5月底就开始着手调节生猪产能。目前，我们生猪出栏体重从5月129公斤降到119公斤（8月）；从5月份开始，就全面停止向二次育肥客户销售肥猪；能繁母猪量已经降了23万头，这些都是我们用实际行动响应国家号召的表现。
《中国企业家》：这轮产能调控，会影响行业的竞争格局吗？
高曈：国家层面的产能调控，视角相对平等、公平，更多是倡导行业提高自律水平，所以我觉得不太会从根本上影响行业竞争格局。
《中国企业家》：这波调整的效果如何体现？一年之后吗？
高曈：调母猪的效果显现时间比较长，调肥猪的效果体现在当下。多出栏，把体重控制在一个合理水平，减少产肉，可以直接影响短期总供给。
从5月份到现在，对猪价影响最大的还是120公斤的销售体重限制，能有效缓解后市猪肉供给量过大的问题。调母猪的影响是长远的，它会影响明年上半年的出栏情况，但对今年影响的范围还比较小。
谈“港股上市决策过程”：中国市场正在变得更活跃
《中国企业家》：有种说法称，牧原拓展海外、推动港股上市的一个重要原因，是受国内调控所限。你认可吗？
高曈：时间线对不上。我们决定去海外拓展业务是去年的事，当时还没推行产能调控。企业去港股上市，是今年一季度做的决定，跟产能调控的时间线也没有对上。有没有产能调控，都不影响我们海外发展的目标，这三个事需要分开去看。
今年上半年，从A股到港股上市的公司数量爆发式增长。恰逢我们也有海外业务发展的明确需求，于是我们下定决心，一定坚持做下去，让它和海外业务一起，成为我们崭新的利润增长点。
《中国企业家》：港股上市这个事，你们内部经历了怎样的思考过程？
高曈：回顾过去几个月，我们内部有一些进步，外部也有很多声音和变化，综合起来看，我们做这个事情恰逢其时。
在港股发行过程中，我们也在跟市场传递牧原的价值目标：当我们从快速发展进入高质量发展阶段后，可以凭借前期投入所积累的核心技术和人才优势，实现生产效率领先，生产成本持续降低。这样，无论猪价高低，我们都能实现非常稳定的利润水平。
智能巡检设备。来源：受访者
《中国企业家》：在你跟投资者和资本市场接触过程中，他们对牧原普遍好奇或关注的点是什么？
高曈：第一个是业绩，最核心的点是，牧原未来成本能做到多少？我们成本的降幅、降速能做到什么水平，直接影响利润和未来的分红预期。
第二个是资本结构，因为这两年我们还在持续降负债，他们很关心我们降负债后，能不能给出更高的股东回报水平。
第三个是资金用途，投资者很关心我们要把募集的钱投到哪儿。投资势必要带来一些新增长，收入增长、利润增长，不然投资没有意义。
《中国企业家》：你前阵子一直在海外路演，看到了什么？
高曈：我能看到，现在关注我们的投资者比较多元。比如，有些外资长线基金，他们最近两年重新看好中国市场。他们发现在港股上市的公司许多是中国最好、最有竞争力的公司，中国市场正在变得更活跃，更有吸引力。一些主权基金，也非常关注在港上市的A股公司。
还有一类是其他国家的生猪和猪肉食品相关从业者，比如泰国、菲律宾、巴西当地的猪肉生产商，我们也会跟他们探讨有没有进一步合作的空间。
《中国企业家》：养猪这个事很传统，海外投资者对行业有刻板印象吗？
高曈：他们对中国养猪水平的认可度还是很高的。因为我国只用三年，就让非洲猪瘟变得可防可控，可以说是中国养猪水平一个强有力的实际体现。
《中国企业家》：当牧原走向港股市场，你侧重向他们传递的，是一个什么样的“新牧原”？
高曈：我们更多还是跟大家讲，我们如何在非洲猪瘟时期，快速通过硬件管理系统升级，仍然实现了跨越式倍增。当时保持稳定生产都很困难，他们非常想知道牧原的秘诀是什么，也很想复制一些成功经验。
《中国企业家》：复制牧原的核心竞争力，难道不是更难吗？
高曈：确实有挑战，但我们正在一些新发展中的猪肉市场上，帮助当地从业者建立同等水平的生物安全防控体系，尤其是如何防控住非洲猪瘟，把生产水平提升上来。我们自己的生产系统和方案能在全球很多国家落地，包括楼房猪舍。
谈“降负债和市值”：“今年总负债规模降100亿元”
《中国企业家》：今年年初，牧原提出2025年要降低负债100亿元，目前进展如何？未来对于负债有着怎样的规划？
高曈：公司发展到这个阶段，资本开支额度已经非常低，且明显低于我们快速发展时期。而公司现金的创造能力，从2024年开始也都非常好。2024年，我们经营性净现金流是375.4亿元，今年上半年是173.5亿元。
这时候，投资者比较关心现金用途和去向，公司赚了钱，究竟是先还债，还是提高分红水平。今年和明年，我们的总基调是要把负债水平降下来，不要把弦绷得太紧。这是我们优先要做的事，因为长远来看，降负债能提高企业运营效率。
我们今年最主要的目标，是实现年初提出的“总负债规模降100亿元”，现在来看，今年完成肯定没有问题，我们还希望超额达成；当然，变化最多的还是短债，在后续的三季报和年报里，大家会看到非常直观的变化。
《中国企业家》：未来希望负债降到多少？
高曈：还要看后续的偿还节奏，因为短期借款相对长期借款，成本还有一定优势。对于自己的负债水平，我们有非常明确的目标，希望从60%逐步降到50%以下。
未来这两年，如果能把负债率控制在50%以下，我们就能进入一个负债结构更好、总负债规模更轻、运营效率也更高的阶段，这也是我们长期的目标。
《中国企业家》：牧原股份A股市值达到3000亿元，对于港股市值，你有何期待？
高曈：我们是以一个平常心的态度来看待市值的。当然，我们也很希望，我们做的工作或者创造的价值，能被越来越多投资者所认可。
谈“本地化难度”：“要跟当地命运与共”
《中国企业家》：什么样的全球化模式是牧原想要的？
高曈：全球化进程中，一定是哪里资源要素配置成本最低（就去哪里）。最理想的状态是，在某个国家集中进行生产，再销售到一些有此类资源需求的消费型国家。但今年，因为关税变化的影响，全世界所有国家，都会重新判断和理解未来的全球贸易格局。
所以，主要生猪消费国都在强化自己的生猪生产能力。牧原公司有完整的体系，能给当地带来增益。客观来讲，当地也需要建立自己更强大的、效率更高的产业链。
我们当下会聚焦在东南亚周边，详细评估本地存在哪些机会。过去一年，我们跟越南BAF公司的合作，也有力说明了我们这套方案行之有效，完全能在不同的国家复制落地。
《中国企业家》：什么因素，会影响你描绘的这个未来快速到来？
高曈：还是要看本地化程度。每个国家布局时，肯定需要建立自己本地的管理、生产队伍，最终还是要融入当地。所以，我们融入当地的速度，能够培育起怎样的本地化人才和管理队伍，会决定我们能在一个国家生根和扎根多久。
《中国企业家》：因为宗教文化和生活习惯差异，牧原的本地化人才培养难度有多大？
高曈：从我们当前已经招聘的一些外籍员工来看，大家都是很勤奋、很好学的。很多外籍公司在中国乃至全球的成功，也为我们树立了很好的标杆。
正大可以说是最早开始投资中国的外企之一。当年中国饲料产业的第一代创业者，很多人都是从正大出来的。他们将正大的标准带出来，也带出了更加优秀的饲料企业。
我们出海不是为了要挣多少钱，更多还是要融入本地的产业发展。我们看准了一个有潜力的市场，就一定要坚定投资，要跟当地命运与共。有这样的决心和信心，才能实现更好的发展。
《中国企业家》：对你个人的最大考验是什么？怎么吸引不同背景的人才加入？
高曈：因为不同国家的文化习俗不同，法律环境和财税政策都不一样，所以我们需要建立一个比较强大的、能适应公司全球化发展的管理团队。像财税、法律方面的专家，都是非常重要的。我们要和当地事务所、律所建立非常强的联系，这是我们能在当地做生意的基础。
《中国企业家》：8月28日，牧原与正大签署合作协议。这场合作是怎样促成的？
牧原&正大签约。来源：受访者
高曈：在正大的畜牧领域，我们算是同行，但他们比我们大得多，是我们非常尊敬的一个先行者。
牧原在生猪食品产业链上持续扎根，一直很专注。我们在整个产业发展中，无论是硬件还是软件，其实都代表了更好、更强的生产实践。
正大在全球范围内布局很广，很多国家都有布局，视野也很开阔。过去，我们公司只专注于国内市场，对海外市场和当地文化不太了解，这个合作是实现资源互补的过程。我们希望未来能在很多国家的生猪产业升级上，联合正大一起做。
谈“产业链延伸”：从泡泡玛特、蜜雪冰城身上学到了什么
《中国企业家》：向下游屠宰、食品端延伸，你希望“牧原”二字未来在消费者心中，是一个生猪供应商，还是一个安全食品的品牌？
高曈：在中央广播电视总台举办的9·15“中国品质生活”晚会上，秦总向大家展示了牧原猪肉。我们能感受到，消费者对于高品质猪肉的期待。未来消费者的需求，就是我们前进的目标。现在我们做屠宰，会将分割品做成小包装，也更符合当下中国家庭、中国消费者的消费趋势。
《中国企业家》：牧原屠宰肉食业务发展5年，达到国内第一、全球第三，何时盈利？产能和渠道进展怎样？
高曈：屠宰今年应该可以实现盈利。牧原的屠宰在产能利用率、销售渠道这块儿做得都很好。尤其这两年，进步非常大。
《中国企业家》：你和“二代”高管团队对全球化带来的未知有担忧吗？如何看待不确定性？
高曈：首先，要积极拥抱目标。无论你是直接拥抱，还是被动接受，中国的优秀企业，最终一定会走向国际市场，100%会有国际化的生产，有国际雇员，也会有国际化的管理标准。
全球化过程中，像我们河南本地的蜜雪冰城和泡泡玛特（创始人王宁是河南人），他们都是非常优秀的企业，生意做到全球，可以实现快速增长。他们都是我们最直接学习的目标。
《中国企业家》：你从他们身上学到了什么？
高曈：对当地本土文化的尊重和最基本的法务财税体系的建立。
泡泡玛特在海外风靡的程度，甚至远超国内，这在中国企业里非常少见。它更多抓住了海外流行文化的一些元素，背后对应着强大的管理能力，以及对各个国家文化兴趣的捕捉。
蜜雪冰城的供应链体系很完善。我们在海外布局生猪产业时，也需要在本地部署供应链系统，他们都是我们非常好的学习标杆。
《中国企业家》：过去一年的出海之路走下来，你的心态发生了什么变化？
高曈：去年，我还抱着探索的心态。很多国家在我们布局业务之前，我自己都没有去过，也不了解他们的生产与消费情况，更多还是探索和寻找未知。经过一年的实践，我自己包括团队都要进入干活状态，这是不一样的，我们要有更明确的目标。
优秀的中国企业最终都要走向更大的天地，要把产品做好。这个目标跟消费者的期望一致，跟国家调控产能的初心也是一样的。
走出去，可以看到更广阔的发展空间，但你要接受不一样的路径，不能过多依赖原有路径。过去我们在国内持续建场、投产养猪。这个事做到一定程度，肯定要变，不能一辈子这样过。一个企业不能连着50年都做同一件事，要积极寻找新变化，找到新增长空间。
《中国企业家》：2017年，你从清华大学毕业，进入牧原，你觉得这家企业是个什么样的平台？
高曈：牧原跟很多优秀公司类似，这个平台很愿意给想干事的年轻人机会。现在无论是养猪还是屠宰厂，我们很多管理干部都很年轻，负责生产的很多核心管理干部都是“95后”，甚至很多“00后”。
单元员工工作场景。来源：受访者
养猪本身是个传统行业，但我们正在努力，让它呈现出一个更崭新的面貌。无论是生产标准还是产品标准，我们希望把这些经验辐射到世界，这还是一件很令人向往的事情。
《中国企业家》：加入牧原8年，你的目标驱动力来自于哪儿？
高曈：跟很多加入牧原的大学生一样，我们认为，牧原一直秉承着纯正的价值观。无论是秦总这样的一代管理者，还是现在的“二代”管理层，大家价值观非常一致，这也是公司发展的核心源泉。
当初招聘的时候，秦总讲过的话一直指引着我们的行动。就是在国家、消费者和人民需要时，公司要去承担社会责任，同时公司也要在事业上追求极致，持续实现突破性进展。
《中国企业家》：出海这一年，秦英林对你和团队的要求是什么？
高曈：去到任何国家，都要融入当地，发展一方，造福一方。秦总不是很关注我们在海外的利润或工作进展，但会关注我们给当地同行、给当地客户带来了什么价值。
我们在国内发展，也抱着这样的态度。当我们从河南走出，去到山东、安徽，不是去圈地的，而是切切实实要为当地创造价值，要服务当地老百姓吃肉的需求，要把猪养好，要解决当地的就业问题。这些一直都融入在牧原的基因里。
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