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从侠客到统帅——安全创业者Go to Market策略

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2021年09月01日 18:06

‍ 编者按:本文来自微信公众号“元起资本”(ID:YuanPartners),作者:元起资本联合创始合伙人万熠,36氪经授权发布。

引言

“能给我们介绍几个客户么”

“我们现在人比较少,希望能给我们介绍一些渠道资源”

“某某客户某某主管领导,您认识么”

“我们都是搞技术的,希望能帮忙介绍一个销售负责人”

    ……

在与初创企业、成长型企业交流的过程中,上述这些是创业者最常提出的期望和需求。 

纵观安全行业,创业者背景多为技术出身,如何建立自己的销售体系,实现规模化的市场销售,是很多技术型创业者在创业过程中非常陌生但又不得不面临的关键性问题。

从过往我们所接触的创业企业来看,在建立销售体系过程中走弯路、踩坑的比比皆是,严重者甚至导致企业经营出现困难局面,因此元起资本总结了与建立销售体系相关的系列模型,希望帮助创业者少走不必要的弯路。 

一. Go to Market是一个系统性工程

制订市场策略和建立销售体系并不是一个单独的动作和过程。这些部分之间相互影响、相互关联,不可割裂分开。

总的来看,客户类型,产品特点,销售模式、销售团队,构成了整个市场体系的“四面体”。

作为企业服务市场的重要组成部分,网络安全公司和众多企业服务公司一样,商业价值的实现都来自于为甲方客户提供产品和服务,解决甲方的业务需求,并获得甲方支付的费用。

所以,公司在建立市场体系的时候,首先必须考虑客户,如目标客户类型、所在行业等等因素。然而,任何企业都不可能满足所有客户的所有需求。所以,经过分析后要选择自己当前阶段的目标客户,成为包括安全公司在内的企服公司考虑的重点。

企业在选择的过程中,必须充分考虑自身公司的技术能力和产品特点,可否适合、满足所选择目标客户的需求。当然,这个需求不仅仅只是产品功能上的需求,还要考虑可靠性、易用性、交付能力、实施难度、服务能力等各个方面。

接下来,企业需结合目标客户的特点和公司产品的特性,制定合适的销售模式,例如直销、准直销、代理、分销、OEM等等。

最后才是招募合适的销售团队来实现公司的市场策略的落地执行。

不过,网络安全行业的大部分创业者都是技术出身,以前的工作经历往往都是资深白帽子、产品总监、CTO、研发VP,或者甲方CIO/CSO、科研院所技术专家等等,对市场、销售缺乏实际的工作经验。很多创始人将Go to Market这件事寄希望于招聘一个厉害的销售VP或者销售合伙人。但从我们的经验来看,这种希冀往往达不到预想的效果。而主要原因就是,大部分人没有综合分析前文所提到的“客户”、“产品”、“销售模式”这三个方面的因素。

系统性工程

二、Go to Market首先要分析Market

Go to Market首先要对市场的整体有个宏观的了解和分析,再找到合适自己公司进入的切入点。

我们把安全市场大致做了如下的行业划分:对新技术、新产品比较开放的行业,称之为“切入型”市场,比如互联网企业、以及以互联网为业务载体的新零售、新经济企业。这些客户技术水平高,对安全理解认识深刻,对新生事务愿意尝试,且产品资质门槛较低,创业企业很容易与他们接触并产生业务合作。

但是这个市场的体量规模并不大。主要原因是它们自身技术能力强,安全又与业务结合紧密。这导致的结果是大家交流多、试用多,但是大规模买单概率小,最后客户还是选择自己做。整体来看,这个市场的客户作为打磨产品,形成公司早期的项目商业案例是比较有帮助的,但是难以形成大规模的采购。

而像国防、军工、安全、公安等监管、涉密行业,虽然安全需求量极大,但其对厂商产品的可靠性、可用性,服务交付能力、公司资质、商务关系等方面都有很高的要求。服务这个领域的客户,一般的安全从业者往往会发现自身投入太大,周期太长。所以,虽然这个领域无论是总体市场容量,还是单体客户的采购量都很大,但我们还是建议大部分的创业者先避开此地(当然也有少许例外情况,之后再详细展开),即为“回避型市场”。

最后,政务、能源、金融、运营商、教育、医疗等行业,我们称之为“主战型市场”。很明显,这些行业客户就是大部分网络安全公司长期耕耘的主要目标客户。初创企业想要获得一定体量的收入规模,必须在这个市场取得一定的市场地位和影响力。

安全行业不同目标客户分类

不过,找到切入行业及拓展路径只是一方面。在执行上,市场销售需要从具体某一个客户开始。

比如,若一家初创企业以能源作为目标行业,首先要明确自己主打其中的大型集团客户,还是中小型客户。很多初创企业往往选定了目标行业后,并不对该行业内的整体情况进行进一步分析,最终的结果很可能是拥有了一两个该行业的客户,但不能在该行业内部形成影响力。

从客户个体的角度,元起资本把市场客群按照产业规模、安全预算投入等方面大致分为三大类:

大型客户:年安全预算在1000万元以上

中、小型客户:年安全预算在50万元--1000万元

小、微客户:年安全预算在50万元以下

从绝对数量上来说,小微客户的数量肯定是最多的,中小型客户其次,大型客户最少。

根据各类市场分析报告的统计,我国网络安全预算约占到IT整体采购的1.5%左右。越是整体预算高的客户,安全预算占比越高;反之亦然。

其中的逻辑是,企业IT预算低,信息化程度低,更多的预算放在基础设施和软件系统的建设上。企业IT预算越高,信息化程度越高,网络安全的重要性越高。在某些关键基础设施和政府相关部门,安全预算可以达到IT总体预算的3%~5%。

而大型客户的特点是进入门槛高,但一旦成为其主要供应商之一,业务收入规模较大,且较为稳定。但是这类客户数量少,主要集中在省会及一二线城市,供应商之间的竞争极其激烈。

并且,大型客户由于业务架构庞大、系统繁杂,无论是安全还是其他IT项目的采购,多以方案交付为主。这对厂商的售前、售后阶段服务都提出要求,很少能纯标准化产品交付。而且,此时交付主体往往是大型厂商、系统集成商,甚至是客户系统内服务商。再加上这类客户安全整体建设水平高,常规安全产品和方案往往都已经部署。所以,对于初创企业来说,能解决“尚未解决的问题”,是其对大型客户的最重要的价值。

中小型客户的特点是,单体采购有一定规模,但差别较大,每年预算相对稳定。但是由于这类客户数量较多,主要分布在全国二、三线以下城市为主,绝大部分企业很难直接全部覆盖,所以需要依靠各地渠道进行销售。这类客户对安全有“等保”需求,但安全技术能力通常不会太强,所以其对产品的易用性、性价比、品牌、服务以及功能普适性等都有提出要求。而一些特别创新的产品,这类客户往往还“用不着”。

小微客户的特点是数量极其庞大,安全预算有限,安全能力不足。他们对产品的要求是有用、易用,价格越低越好,免费更好。所以他们更偏好SaaS化交付或者是标准化产品的即插即用式交付。但是小微客户的预算稳定性差,安全需求不刚性,安全要求比较简单,分布也极分散。所以这类客户更适合具备极大覆盖规模的平台型公司,比如阿里、腾讯、360等去服务。

个体采购规模

可以看到,不同的行业、不同的客户类型对产品、销售和服务模式都有不同的需求。初创企业Go 2 Mkt的时候,不能盲目随便地找到一个客户关系就一头扎进去。这很可能会导致初创企业花了很多时间和成本,最终却没有产出。

从实际出发,初创企业受制于资金、人员、管理水平等诸多因素,很难在多个局部市场多线作战。所以初创公司还是要集中优势资源,根据自身特点,在某一个局部市场切入,实现在该局部市场的“根据地”的建立,再以此为积累,实现下一个局部市场的开拓。

总结而言,客户、产品、销售方式之间是需要互相匹配的。

以此为思路展开,初创企业在对市场的各个行业客户进行充分分析后,需要结合自身产品的特点,评估目标“根据地”客户是否与公司自身的产品和服务能力相匹配。

这种满足度的潜在可能性评估也分为几个层面:

目标行业的目标客户群体是哪些?是该行业中大型以上客户,还是行业长尾客户?

当前自身能否满足潜在目标领域的大部分客户的需求?

当前自身能否满足潜在目标领域的头部标杆客户的需求?

如果上述不能满足,公司预计投入多少成本,能在预计的时间能满足上述需求?这个成本公司能否承受?这个预计的时间是否会错过先发优势?是否有更合适自己的潜在目标客户群?

举个例子,公司如果选择能源行业作为自己的市场目标,要看自己的产品和服务能否满足这类能源客户的需求。这种评估需要尽量细化,比如考虑硬件是否支持符合行业需求的工业级规格标准,可靠性是否能够满足行业或者客户的标准,是否需要大量的人员交付和长期驻场服务,软件基础架构是否符合行业的现状等等。

当上述评估的问题不能得到有效的解决,很可能把能源行业的主要客群作为自己的目标客户群但市场策略是错误的。那么,公司最好对市场策略进行调整,否则容易进入死胡同。

客户特点决定了销售模式

对大型头部客户而言,直销或者准直销是必须的销售模式。 

各个行业的头部大客户,IT整体建设水平很高,对自身系统和业务规划设计能力很强,对产品功能、性能、服务等各方面要求很高。对于这类客户,直销,以及与该客户主要总集方合作是更加合适的销售模式。

而且,公司需要点对点的了解客户的需求特点、业务结构、采购流程、服务要求、交付标准等等诸多细节。如果企业自己不去面对这些问题,而指望由代理商或者集成商因为某些原因把自己的产品带进去,很可能既达不到目的,销售规模也不会多。

原因也很简单。初创企业的产品技术和理念往往比较新颖,代理商或者集成商很难在客户处讲清楚公司产品的独特价值。而对这些头部客户来说,使用一个刚成立不久的初创企业的产品,往往意味着需要承担可靠性、稳定性、交付质量、服务能力等多方面的特点。 

如果目标是这类企业,初创企业应该集中全公司的优质资源,选择少数目标进行攻坚。 

对中型客户而言,渠道合作是有效的销售模式。 

中型客户总体数量较多,全国各地都有分布。初创企业全面覆盖难度较大,所以需要与渠道商进行合作,实现一定规模的覆盖。

在渠道的分类上,网络安全企业主要还是与区域代理商合作为主。这些区域代理商往往在当地都有相对稳定的客户关系,除了销售团队外,还有一定人员规模的技术实施和服务团队。 

某些行业有头部的行业解决方案商或者主要的软件提供商,企业也可以与这类公司进行合作,集成到该类合作伙伴的解决方案当中去。 

客户类型、采购模式以及渠道等之间的关系

对小微型客户来说,分销渠道是最佳选择。

小微客户分布极为广泛,渠道往往需要下沉到区县一级的市场。由于他们采购量小,采购稳定性差、需求较为简单,追求极致的性价比,所以对绝大部分安全公司和代理商来说,很少会持续维护这类客户关系,所以case by case的分销型销售模式更为常见。

产品特点要契合销售模式

前文多次提到,初创企业的早期产品往往技术创新性比较强,市场上的大部分客户和渠道对该产品都不太了解。而且,初创企业产品总体的成熟度和易用性较差,所以更需要企业直接贴身服务客户。所以,初创企业的早期产品,往往都不太适合渠道代理销售。

那么什么样的产品适合渠道销售呢?

如果产品功能相对简单,特点明确、部署实施简单,而且产品理念相对较为成熟,且有一定数量的典型应用案例,那么此类产品的市场接受度高,相对适合通过代理商渠道进行销售。

具备这些特点的产品,对代理商和渠道而言学习成本低,实施和交付周期短。如果产品功能复杂,与业务结合较为紧密,部署实施需要与系统进行大量适配,呈现明显的方案化特性,这类产品更适合由公司进行直销或者准直销,采用渠道和代理的方式往往很难达到好的效果。

由此可见,大部分技术创新型初创安全企业,早期并不适合建立渠道体系。

只有在产品和服务经过市场客户的考验,并取得一定数量的标杆典型案例应用后,公司和产品会在特定行业或者区域形成一定的口碑和影响力。并且公司还需要对产品和解决方案进行优化,极大增强稳定性和易用性后,产品才有可能适合渠道销售。

客户类型、产品特点及市场策略之间的关系

当公司的目标行业,早期目标客户、产品和销售模式都相对确定后,才到了销售人员招募和销售团队建立的阶段。 

选择合适的销售负责人

我们一直认为,公司创始人就是公司最早的销售总监。创始人绝不可将销售的重任从自己肩膀上卸下来,把全部的期望寄托于其他人身上。初创企业早期的销售的最终责任人是CEO。 

初创企业在选择销售人才的时候,要充分考虑到前文所讨论的三个方面:客户、产品、销售模式。 

一个销售人员过往的业绩虽然重要,但作为公司创始人更要去识别销售业绩成功的根本因素,并与自己公司在“客户”、“产品”、“销售模式”这三个方面进行匹配。如果不匹配,那么大概率人员招聘会达不到预期。 

举个例子,假如一个以数据安全产品为核心的初创企业,从华为挖来一个负责某运营商的通信设备集采大销售,那么大概率并不会产生多大的销售额。原因就是因为“客户”、“产品”、“销售模式”这3个方面都不匹配。 

另外,初创企业在销售负责人的选择上,早期更应该看重的是“做单”能力,而不是销售管理水平。

元起资本内部把销售人才分成2类:“Sales”和“Tales”。所谓Tales,并不是指只会空谈的销售,而是指那些在行业内非常有名的销售高管。他们往往在大公司有很高的职位,有很丰富的销售管理经验和很高层的客户关系,也带领公司团队取得了很高的销售业绩,但是也往往离开销售一线很多年。

作为初创企业,首先要解决能在目标行业的目标客户做单的问题,随着公司规模的发展,销售体系和管理能力的要求才逐步得到显现。所以,理想的销售负责人,既要有一线做单能力,也要有销售体系管理能力。 

在公司的早期发展阶段,销售只有十几个人,甚至几个人的团队,项目和客户也少,谈不上太高的管理要求,这个阶段做单能力是最重要的。随着公司的扩展,人员越来越多,公司目标行业不断扩展,逐渐有了行业划分和区域管理,也慢慢建立了渠道体系。这个时候,销售负责人的管理能力才逐步显现。

这时的销售负责人除了要稳住公司现在的“基本盘”、“根据地”,并且还要带领销售团队去打开新的行业市场。并且,公司阶段越成熟,团队规模越大,越需要有战略和管理能力的销售负责人。而最好的人选,是伴随着公司共同成长起来的,有着很多Tales的销售负责人。 

“Sales”和“Tales”与企业发展周期的关系

从“走向市场”到“占领市场”

走向市场,只是初创企业行业化的开始,持续保持增长才是公司长期的目标。

对于绝大部分初创企业来说,创新是他们的核心竞争力,但任何创新都是有时间窗口的。大公司由于激励机制、财务数据等方面的压力,在创新的速度上往往较慢,但依托于品牌知名度、广泛的销售体系、完善的服务能力,往往后面会慢慢赶上来,超过甚至大幅挤压初创企业的市场空间。

所以,初创企业一定要发挥快速灵活的、资源集中的特点,在对行业和客户做出正确选择后,针对行业和客户未被满足的需求和痛点,以创新的技术和产品切入该行业的第一个客户。之后,公司应该以这几个最早的客户为基础和样板,进一步打磨产品,完善方案,熟悉行业格局。再者,在这个行业内将样板客户的经验进行复制和落地,在该行业内形成一定的品牌影响力。

同样重要的一点在于拓展性。初创公司应该依托于产品销售形成的客户关系,以及对行业和客户需求的分析,将自身的技术和产品进行延伸,衍生新的产品系列。这类产品能够与原有产品配套形成解决方案,进一步解决相关扩展需求,从而对已有客户实现再销售。

初创公司占领市场策略

能解决某一行业客户的创新型的产品,应该像一个“楔子”一样,帮助初创企业进入行业客户,并进行行业内复制推广。而且,依托于已经产生的商业合作信任,公司可以再研发新的“楔子”形成方案,实现二次销售。这就是我们提出的行业销售的“楔子模型”。

楔子模型

结语

过去的很多年,能否IPO一直是企业发展的分水岭。能够成功IPO的公司,就意味着流动性。即使公司业绩不佳,“壳”作为稀缺资源还有不小的价值。

但最近的一年时间里,资本市场发生了一些改变。随着科创板、创业板注册制的推出,上市IPO的企业越来越多,越来越多的低成长的小盘股面临着流动性问题,以前所谓Pre-IPO投资的获利确定性越来越差。

也正是因此,企业的快速增长比过去更加重要,成为固守一隅,独善其身的“小而美”的公司的难度也更加大。

作为企业发展最重要的2个驱动力——“行业”和“产品”,至少保持在一个维度的扩展,才能实现公司在发展中的增长。但如果只关注单点,企业上限总是有限。成就百亿市值的梦想离不开行业和产品的双突破,这对创业者来说也是一场修炼。

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