首页科技快讯万达电影董事长陈祉希：打通内容全产业链资源，是我看好的新剧本

万达电影董事长陈祉希：打通内容全产业链资源，是我看好的新剧本

来源：晰数塔互联网快讯时间：2025年06月16日 23:54

“把电影院变成一个可以推广到全球的新业态模样，是我现在更期望看到和做到的。”

2024 年以前的陈祉希，一直以超级制片人的身份站在各种产业资源的最中心。她的履历中，涵盖了《泰囧》《唐人街探案》《你好，李焕英》等屡创中国电影票房纪录的作品。掌声也好，争议也罢，她都早已习以为常。

去年年初，这个中国影视圈 “最有能量的女人” 突然宣布，她要去接管万达电影——前一年这家公司才刚走出疫情三年的影响，营收占比超过一半的院线业务已很久没讲出过什么创新故事。

局外人都看不明白，陈祉希为什么要主动跳出职业舒适圈，跳入整个电影产业链条中最繁杂的一环？

今年刚好成立 20 周年的万达电影，曾经走出了中国电影产业很有代表性的一种淘金路径：凭借雄厚的资本家底，从院线起家，不断增厚电影银幕市占率的过程中，也在一步步借助并购和投资，向上游的发行、内容投资环节进行渗透。

2024 年，万达电影的控股股东 “万达投资” 股权，已经完成转让，公司控制权也已完成变更。今年 4 月末，新的万达电影同时交出了首份年报以及 2025 年一季报。这两份具有高度连续性的财报，以一系列震惊眼球的数字，向外界展示了这家公司在去年究竟经历了何种大刀阔斧的破旧立新、以及在今年开年以来已经获得的阶段性整合成果。

2024 年万达电影实现营收 123.62 亿元，同比下跌 15.44%；归母净利润更是从 2023 年的 9.12 亿元跌到 2024 年的亏损 9.4 亿元。（其中，第四季度归母净亏损为 11.09 亿元）。

转年至 2025 年一季度，万达电影实现了 47.09 亿元的营业收入，归母净利润 8.3 亿元；净利润率从去年同期的 8.53% 提升至超 17%。

今年 6 月初，陈祉希与我们完成了一场事关万达电影过去 500 天整合历程的复盘对谈，充分回应了外界对万达电影以及她个人发展的好奇与疑问。

不见其人、先闻其声——步入会议室的前后，陈祉希还在跟身边同事快速对齐下一场内部业务会的开始时间，手里举着的一个高如炮筒的超大号水杯，侧面还用马克笔随意写着四个字 “越喝越美”，甚至比她本人更早吸引了我们的目光。

陈祉希说，这个容量惊人的水杯是朋友送她的履新礼物。也对，一个人每天的会议量确实应该跟她喝水量成正比。

随后，在我们的对谈中，那些录入在财报中的数字，逐渐变成一幕幕发生在万达电影内部的整合大戏，在我们眼前环环相扣、走马灯一样轮番登场。

它们也可以被分成上下半场。

上半场的主题是快刀斩乱麻式的清理历史遗留问题——从纵向针对组织架构的扁平化调整，到横向对基于产业链的各营收单元完成资源拉通。陈祉希的态度很明确：拒绝躺平，甩掉日后只会持续消耗企业发展的那些历史包袱。针对无产出价值的历史遗留项目，万达电影完成高达 7.9 亿元的一次性资产计提；汰换老商圈的亏损影城和更新电影设备，两笔投入也都在数千万元。

下半场的任务是明确新的战略。2024 年 11 月，万达电影正式提出打造 “超级娱乐空间” 的公司战略，希望以自身的场域为载体，给用户实时提供最受欢迎的艺术与娱乐形态，源源不断输出情绪价值。

6 月 16 日，万达电影在上海油罐艺术中心，召开了战略发布会，拿出了阶段性的成果：将上述战略深化升级为 “1+2+5” 的战略版图。

- 1 指 “超级娱乐空间”；

- 2 指国内、国际两大市场；

- 5 指五大核心业务：院线、影视剧集、战略投资、潮玩、游戏。

6 月 16 日，万达电影在上海油罐艺术中心召开战略发布会，发布 “1+2+5” 战略版图

万达电影用 “五大业务” 勾画出新的战略版图，目标是摆脱营收路径依赖，重塑增长逻辑、扩容增长空间。五大业务既是伴生共荣的关系，同时更具备独立作战能力。

如今的陈祉希已经鲜少参加具体的电影制片流程，但她仍会把控剧本的审编和投资，“每一个剧本、每一稿都不放过”。读剧本通常被放在每天的最后阶段，而她结束一天工作的时间，基本都是凌晨 3 点。

陈祉希更多的时间和精力，当然都放在了热情打磨眼下为万达电影所编撰的这个新剧本上。

万达电影的院线规模已经长达 16 年保持国内市场占有率第一的位置，因此每年都能以一个很高比例稳定分享全国票房大盘。这块超级有确定性的现金流业务，加上 700 多家影院提供的点位优质的线下消费空间和天然社交场域，共同充当了万达电影围绕 “超级娱乐空间” 概念在未来不断尝试业态和商品创新的信心基石。

不管是做潮玩业务、为游戏和二次元主题用户提供线下社交空间，还是开发自研零食、引入 52TOYS 和好运椰这样的战投项目，只要能确保动销平衡，万达电影确实拥有相对最低的试错成本，因此也提供了最大的创新灵活性。

打破电影放映渠道一成不变的样子，持续对用户输出各种好玩的事物，用常变常新来促进线下娱乐空间的活力，最大化打通内容全产业链资源，最终将所有能转化的经营利益 “吃干抹净”——这是陈祉希为个人职业成长找到的下一个让她更为兴奋的剧本。

她为万达电影设立的目标是，票房与非票业务收入占比至少应该做到 50：50。

三个小时的对谈中，我们首先得到的两个结论是：没错，她还是那个过去在同行眼中思维敏捷、如永动机一般拥有超高能量的陈祉希。没错，她在她自己一手开辟的这块新战场中，正干得热火朝天。

以下就是《晚点》与万达电影董事长兼总裁陈祉希的对话：

收购，是为了多一份确定性

晚点：回到 2023 年，为什么决定收购万达电影？

陈祉希：当时万达已经想卖了，很多机构来问柯利明柯总（万达电影实控人），柯总就问我的意见，我说如果有机会，其实可以买。

院线是有确定性的——按照市占率，成比例地从票房市场大盘获取收入。万达院线的市占率目前是国内院线第一。

晚点：去年国内电影市场比前一年变得更差了，万达电影的观影收入下降了 20%。这说明院线营收整体受制于上游内容的产量和品质，本身就存在很多不确定性。

陈祉希：这有特定原因，三年疫情所有积攒的片子都发完了，但拍的量很少。之所以 2023 年电影行业会爆发，是因为那些量都在 2023 年上映了，储存量不足以支撑 2024 年的市场，所以整体大盘下降。

但电影行业的基本盘还在。2012 年，第一部票房过 10 亿的华语电影诞生（《人再囧途之泰囧》），这也是我做的电影开始，一直到现在，基本盘一直在增长，只是疫情把大家的观影习惯打破了，我们也从在逐步产出内容，重新协助产业，建立观众的观影习惯。

别忘了市场永远有一种法则——概率学。院线放映所有人的电影，有概率可能今年我没做好，有大小年的周期性，但不可能所有人做的电影都不尽人意。

晚点：履新前，你对万达电影的票房收入以外的非票业务发展有哪些想象和规划？

陈祉希：我们看好莱坞影视内容产业，票房收入占比只有 30% ～ 40%，剩下都来自于它的非票收入，包括衍生品、乐园、 IP 授权。中国为什么做影视产业这么难，我认为是因为 90% 的收入都是依靠票房，非票收入只占了 10%。行业的空间在于非票收入的增长。

2023 年 5 月我就跟柯总提到了泡泡玛特，跟他讨论万达 700 多家电影院，是不是也可以开 700 多家 “泡泡玛特” 那样的潮玩商店？

那时候影视行业还没有人真的认知潮玩这件事情。我在做电影《热烈》时，让人去找几家公司用《热烈》开发潮玩，结果我的同事说 “电影衍生品是卖不动的”。我让对方先放下这个结论，电影产业的未来就是票房收入的结构性变化，我们要不停打破和测试它的边界。

晚点：收入结构上为什么会存在这么大的差别？

陈祉希：就是因为国内还没有朝这个方向去努力，或者没有找到杠杆去撬动，但全球的市场告诉过你，这个杠杆是有效的。

就像今年春节档的《哪吒 2》，收入模型是最像迪士尼动画片的。万达电影也在 2023 年拿到了光线的 IP 授权，是最早拿到授权的公司之一。所以在《哪吒 2》上映时，我们是第一个拥有现货的，整个春节档都有货卖。

晚点：你当时支持收购，到亲自来管理万达电影，背后的个人理由是什么？你做制片人好像更容易赚钱？

陈祉希：做制片人收入当然会非常好，即使在十年前，谁要是找我做监制，都是一部片子给我千万级酬劳，甚至分红的比例也很高，但我那时候就拒绝了所有单纯只找我监制的影片，我不会为了收钱而去做不是我亲历亲为的电影。现在转为做企业，是拿年薪，其实所有的制片人费和分红全部都没有了。

但我是个物欲很低的人，把电影院变成一个可以推广到全球的新业态模样，是我现在更期望看到和做到的。我觉得人活着一定要体现价值感，为产业、为社会贡献些价值。

晚点：眼下距离你接手管理万达电影也有一年半了，现在你觉得做制片人和做公司管理者，哪个更难？

陈祉希：经营企业压力的确会变大，但我并没有觉得难度变大，因为给你思考的时间更多，可以慢慢去找拉通业务的逻辑和方向，让它在整合的过程中更加精准。用时间换空间，我更从容。

做电影时反而会形成特别多的遗憾，因为从开机到结束一般拍摄期就两三个月的时间，很多不可预计的事件是你当天要去做决定和解决掉的，比如当天的拍摄场景突然凌晨通知你不可以用了，每天拍摄都是大量成本，为了不停工、不拉天窗，你必须在出工前去调整新的计划去满足拍摄。

整合终极目标：做超级娱乐空间

晚点：收购交易通常容易达成，但之后的整合才是最难的部分，很多时候是整而不合。

陈祉希：我不认为难。制片人的工作也是一种整合和拉通，我需要去拉通美术部门、录音部门、摄影部门、服化道具部门，这些工作其实跟我在运营一家企业时去拉通各业务板块是一致的。

晚点：万达电影 2024 年财报披露的净利润，从前一年的盈利 9.1 亿元转为亏损 9.4 亿元，这里面整合的因素有多大？

陈祉希：这是为要积极处理历史遗留问题、终止无效投入而支付的必要成本。这些包袱拖着不解决，只会持续消耗企业。

财报上显示亏损 9.4 亿元，主要是公司用专业眼光，对历史项目重新进行了梳理评估，在遵循会计准则基础上，进行了近 8 亿的资产减值计提。

同时，我筛选出具备挽救价值的项目并全力推进，有一个项目在万达电影内部积压多年，但是我依然可以用我的方式把它推出来，成为去年的一个档期冠军。我认为这也体现了我的制片能力，我能精准判别哪些项目可救、哪些不可救，并采取不同的措施。

另外，我们还维修了长期没被维护的影院，关闭了近 10 家位于旧商圈的影城。维修后的影院会提升观众体验，新商圈门店能抢占增量市场，所以我今年还会继续关闭旧商圈门店并开拓新店，保持转型节奏。

晚点：解决完历史遗留问题后，下一步你又做了什么？

陈祉希：组织架构的调整。归拢所有的业务板块进行合并，从业务本身的协同上去拉通。我愿意接手万达电影，就是看好它拉通全产业链后的价值。

过去万达电影的管理架构是 “总部—南北区—30 个区域” 三级结构，汇报链路非常长，有些事情根本就报不到总部，就会变成南北区各自为政，总部只能向下指导，至于南北区想不想做，总部管不了。比如大堂卖品，总部会指导说卖什么，但是 700 多个影城也可以自己决定进什么货。

晚点：所以你更倾向于建立扁平化的管理？

陈祉希：以前万达电影总部设立了所有的业务部门，排片部、非票部、市场部……但对下不做管控，各区域又自建一套，各干各的，做的东西都不一样。这个模式在特定阶段是有效的，但随着市场的发展，它已经无法满足当下的运营管理。我的方案是取消南北区，全国只分成 10 个区域，直接对总部。

扁平化之后，总部设立经营管理中心，直接牵头商品集采向下直供，监管各区域的经营。随着电商的发展和采购的便捷，我们就可以通过集采系统去核对确认所有供应商的进场。

比如食品卖品，饼干类产品有 5 个 SKU，除了自研 2 个，另外 3 个 SKU 需要竞标，筛选出口味最好的提供给观众。

晚点：除了商品采购，还有哪些环节由总部统一管理的？

陈祉希：涉及成本的，都会在经管中心这个最大的中台拉通，总部垂管。小到保洁用工采购，大到线下营销活动。

过去万达电影每年的营销费，是根据全年大盘按一定比例切割划拨，但是总部看不到用户增长。现在每一个季度、每一个片方的营销活动是先由总部市场部出一个方案下发到各区域市场部，他们根据这个方案重新报自己的规划和预算，如果方案不好，产生不了用增，就不批这笔预算。

晚点：你说的用户增长是什么维度的增长？

陈祉希：做一个营销活动，大盘的观影人次平均到万达电影的市占应该有多少观影人次，如果实际观影人次高过了我们市占率对应的观影人次，就意味着产生用户增长。新用户的增长通过这个指标监测是看得见的。

此外还有线上会员注册数据的变化。比如去年和《原神》的联名活动，帮我们产生了 6400 万的售卖 GMV，同时也带来 1000 万元的额外票房转化——用户来买《原神》周边产品，会先在万达电影的线上 App 注册会员，或者注册 w+ 用户，我们可以在后台看到新增用户数量的变化，它在一个期间呈现出的峰值，跟平日相比是有增长的。

晚点：推行这一系列改革过程中，有遇到阻力吗？

陈祉希：我会问员工，如果躺在大盘上，我们明年后年还有工资开吗？还是我们集体给自己的薪资打折？我现在做的所有事情都在于拉高非票业务比例，用其他新的赛道和新业务板块去支撑整个集团的运营。

大家都明白且理解我，因为它关系到每一个员工的切身利益。只要能够把逻辑和管理做清晰，我觉得没什么真正的阻力。

一季度，我们的国内直营影院的观影人次同比增长 32.7%。销售费用反而同比下降了 35.4%，员工们自然会理解改革带来的是效率提升和成本的大幅节省。

晚点：除了组织架构的纵向拉通，还有哪些整合动作？

陈祉希：下一步我们又做了从影业投资到排片的横向业务拉通。基于各业务板块的并购历史，过去影业投资、五洲发行和院线终端是独立运营的。影业和发行、院线全部拉通之后，可以有效的协作，相互反哺。

晚点：这种内部横向产业链拉通，已经产生效果了吗？

陈祉希：有，去年我们投资的所有影片都是零亏损，今年我们以分线方式复映《热烈》，万达院线的市占 38.5%，这就是最好的体现。

晚点：但前提是得有足够量的好片子，才能发挥出这种横向拉通价值？

陈祉希：我们的原则是——要拉通，但不依赖拉通。拉通是为了让各个业务板块能相互补给，共同生长，但任何一个业务都不应该依赖另外一个业务板块。

晚点：做完组织架构调整与业务单元的拉通，接下来，你对万达电影的整合还有什么攻坚战吗？

陈祉希：最后一步是定战略。

2024 年 11 月，我在集团内部提出 “打造超级娱乐空间” 的公司战略，它也是万达电影面向未来，提出的全新 “娱乐体验世界观” 和 “生活搭载系统”。它会汇集当下最受欢迎的内容形态、消费方式和新锐表达。

6 月 16 日的发布会，主题是要将这个大的战略，继续深化升级为 “1+2+5” 的战略版图。

大框架是 “1+2+5”。1 指的是 “超级娱乐空间”，2 是国内、国际两大市场，5 是五大核心业务，包括院线、影视剧集、战略投资、潮玩、游戏。

超级娱乐空间的一种：银幕+大堂，还能怎么玩？

陈祉希：院线是我们超级娱乐空间的重要场景，我经常在反问大家说大银幕在你心里是什么。你觉得是什么？

晚点：看电影。

陈祉希：为什么大银幕就一定只能用来看电影？

大银幕不能用来看赛车、电竞比赛或者是音乐节的沉浸式直播吗？大银幕应该成为一个介质，一切有价值的视听内容都能在大银幕上呈现。未来的超级娱乐空间，应该是所有艺术和娱乐形态都能在这里产生，包括影视、AI 互动、潮玩漫展等等。

前两天我们又在院线尝试了 F1 比赛直播，好多朋友打电话给我说能不能拿票，一票难求。未来我们是否可以拉通长剧放番外、协助青年创作者推出电影短片，甚至可以有行为艺术，只要做得够精妙，我们就愿意去尝试。

只放长片电影，大银幕没有被充分地价值利用。

全球首场 IMAX F1 赛事直播在万达影院落地

晚点：你对影院的改造，针对的是影厅环境还是影厅外的大堂？

陈祉希：都有，但很多非票收入的玩法、活动一定是在大堂。我们认为至少三分之二以上的万达影城具备宽敞大堂条件，这是优势所在。

屏幕内容是吸引用户 “走进来” 的入口，而大堂则通过持续的 IP 场景运营，让用户 “留下来” 消费，形成 “内容驱动流量、空间沉淀价值” 的共生关系。

晚点：你们在银幕内容上已经做了哪些探索？

陈祉希：我们的银幕内容会更加多样。去年我们做了奥运、春晚直播，我们已经做了试点，最新的影院里整个影厅有新的构建，让银幕和观众能产生新的互动关系。

我们还在做影游联动的互动电影。也许之后万达影城里每天晚上可以有一个厅，专门放恐怖剧情的类型片——很多年轻观众喜欢看，还可以自己选剧情。

晚点：那大堂呢？你想改成什么样？

陈祉希：你能想象吗？在万达影城体系内卖的最好的不是电影衍生品，而是 IP 潮玩，奶龙和 Loopy，都卖了近 3000 万元，去年原神的联名周边也卖了 6400 万元 GMV。

我们还尝试在大堂里搭市集，之后也不会撤，让小朋友可以进来做手工。我们将大堂转化成艺术体验场域，世界范围内签约了 14 位艺术家，通过在大堂举行的画展以及潮玩的共创，还可以来托举这些艺术家。大堂会变成一个娱乐聚集地，但它也有自己的文化内容和审美标准。我们希望能够让万达电影的大堂成为美育的新标地。

晚点：什么时候有的改造大堂想法？

陈祉希：一来就有。我希望能够深挖大堂经济，提高影院内的坪效价值。但我的最终目标并非依赖大堂经济，而是依托 IP 的全域价值。

晚点：银幕跟大堂是互动的，如果没有好看的电影，人们可能不会想要跑到商场里的电影院。

陈祉希：是要先有了需求和行动，大家才有 “我来这里是可以做某件事” 的想法。

比如我们与《原神》联名后，二次元爱好者就会知道在万达电影可以买到顶级游戏的周边，可以玩 cosplay。今年我们继续和《第五人格》《光与夜之恋》等五款游戏做类似的合作。

日本的电影院当年也经历过非常困难的时期，当时影院为了自救做了非常多有趣、丰富的尝试，比如在大堂放大头贴机、抓娃娃机。现在我们已经和日本的头部公司达成战略合作，他们拥有日本非常广泛的 IP 覆盖，今年内你们会在万达电影院看到非常多好玩的互动机器。

晚点：为什么会想到要和游戏合作？

陈祉希：二次元爱好者们很活跃，但大多数时候只能在线上玩，缺少一个让他们觉得又舒服又满足的聚集地。这个聚集地应该在一个相对聚拢又开放的环境，电影院的大堂就最适合。一旦头部游戏都进入到万达电影，消费者的心智自然就会养成了。

晚点：所以你们现在把目光瞄准了二次元？

陈祉希：我们并不会把电影院全部变成一个二次元的同好地，它是超级娱乐空间构建里的一个单元。

晚点：大堂有这么多功能和活动后，会不会很乱？

陈祉希：我们会重新设计动线，让它变得更加清晰，比如潮玩商店会在出口，看完电影观众会通过潮玩商店，和迪士尼、环球一样。

我们也会根据不同游戏和品牌的档期，定制产品以及联名活动。比如我们战投部会讨论哪些被投品牌需要联动空间，我们的大银幕映前贴片就会为这些品牌进行排期。

承接不同活动的部门拉通之后，我们会有全年的线下活动排期表，以确保在每一个时期都有明确的主题性。

这样一来，影院就会常换常新，而不是固定模式——任何一个固定模式的店，再好打卡，生命周期基本只有 6 到 12 个月。和各方合作、品牌联动还能大大降低营销成本。

晚点：会对大堂空间做大规模装修吗？

陈祉希：不会花大的成本去做重资产，要的是轻软装，因为我喜欢在确定的战略下，所有机制能够更灵活。

晚点：购物中心的商管是怎么看待你们的这一系列变化的？

陈祉希：超级娱乐空间也会给商场带来确定的客流，比如去年的《原神》，为商业体消费转化近亿元。

晚点：在收入占比中，你希望大堂经济更高还是票房经济？

陈祉希：我们希望是平衡的——至少 50% 来自票房收入，50% 来自非票收入。

晚点：你觉得现在消费者对万达影城的品牌印象清晰吗？想到万达影城，它是什么样？

陈祉希：我们会在新建影城里面先陆续落地标准化的环境方案，除了动线更清晰，空间也会更明亮。我们也希望尽快落地超级娱乐空间，让观众来体验。

其实除了万达影城，我们还有一个品牌叫 “寰映”，很多观众都不清楚寰映影城隶属于万达院线，之后还会推第三个新品牌，新品牌会更年轻化，装修漂亮、先锋、有艺术感，既可以做潮玩展，也可以做画展、装置展，空间利用会更广泛，我们希望借此逐渐转变大家对于品牌的认识。未来，我们也会用三个影城品牌支撑院线发展。

晚点：怎么保证一个全新的品牌能够吸引到受众？

陈祉希：我们的确没法保证，但万达电影已经经营 20 年了，我们对我们的客群定位非常熟悉，加上我们在电影行业的经验、对内容的把控与审美，我觉得我们是有确定性的。

做潮玩，只是我们的目标之一

晚点：收购前你预期万达影城能开 700 家像泡泡玛特一样的潮玩店？

陈祉希：做潮玩业态，只是我们的目标之一。

任何一个产业都有它的红利期。我们要做到的就是战略布局上各产业线的平衡关系。我们不预设 “IP 必须成功”，而是让市场自然筛选潜力 IP。

另外，我们不做重的库存。万达电影有 700 多家影城，这意味着我们拥有 700 多个线下渠道，同样我们还拥有万达电影 app 和小程序，以及影时光的线上渠道，所以过程中我们确保产销平衡，避免盲目投入。

每个业务部门在定下新产品时，我们会测算卖到多少量能够达成动销平衡，以不亏钱的数量先去测试产品的销售效果是否好。一旦发现爆品信号，再通过全渠道（线上线下、国内外）放大。

所以我会说超级娱乐空间是一个投入成本最低的超级品牌的孵化器。

万达院线在 2019 年发展最好的时候，共有 2.3 亿观影人次，也就是有 2.3 亿人在万达影城的大堂停留，去年也有 1.4 亿的观影人次。我们希望能够通过提供更多样的产品与服务，比如衍生品、零食，为观众提供更多情绪价值的补给。

晚点：万达电影会怎么建立自己的 IP 池？

陈祉希：我们拥有电影 IP、游戏 IP、内部自研 IP、外部合作 IP，以及和很多签约艺术家一起孵化的 IP，来源很广泛。就连自研零食包装上的小兔子形象，未来我们也会和影时光（全资子公司，五大业务中的潮玩业务）联动去做 IP。

目前所有自研商品的包装设计过程，我也参与了，全部细节我都要看，我会建议他们兔子的牙齿做成歪的会更生动。之后，我们可能也会拍它的短动画片，只要 IP 形成用户心智，它就能成为我们电影和电视剧里面的角色。

晚点：由内容验证过的成功 IP，衍生品更容易做，但从 IP 到内容是另一种逻辑，更难做。

陈祉希：是的，我们有内容，也知道怎么做内容，所以我们可以用内容去支撑一个 IP 更长久的生命周期。

晚点：一说到潮玩、IP，大家会想到二次元形象，真人电影里的非动画形象 IP 价值大吗？

陈祉希：当然大。唐探之前也做了不少周边，IP 不一定是变成玩偶才具有价值，它可以是任何一个方向。举个例子，假设唐探和好运椰做了一款联名饮品，这便是 IP 授权产生的价值。

晚点：现在外部优质 IP 的争夺挺激烈的，你们用什么办法抢到最火的 IP？

陈祉希：就像电影行业一样，全行业都在争那几个好导演和剧本，大家要怎么存活下来？最重要的还是要压在 IP 自研上，不完全依赖外部。另外也要培养人才，既要合作头部艺术家，给产品引流，也有合作一些腰部、新锐艺术家，一起孵化 IP。

今天的战略发布会上大家看到了我们的自研 IP“MOMO 和 TA 的朋友们” 的产品。它们其实是有内容和故事感的，都有自己的故事和世界观。我们可能跟其他公司孵化内容逻辑不太一样，即使是自研的产物，我们也会给它一个世界观、一个故事、一个所谓的人物关系，构建完之后，未来我们反向也会给这些 IP 做它们的番剧、电影以及游戏。

晚点：你怎么判断影视 IP 的价值？这类 IP 会不会成为万达电影的护城河？

陈祉希：我们不可能脱离电影，比如我们正在做《西游记真假美猴王》《包公》系列，还做了一部定格动画《宠物乐园》，当时是在未来想去做 IP 玩偶的前瞻下，给这部定格动画做了玩偶的设计。影时光团队会在导演做人物设计时进入，一起来把关，一起优化。

晚点：导演会不会觉得自己的艺术创作被各种二创影响？

陈祉希：不会的，我们会在尊重艺术的同时满足商业价值。

晚点：导演跟影时光团队对角色形象产生分歧了，怎么办？

陈祉希：充分沟通，寻找到平衡点。当然出于对投资的负责，我也会做最后的平衡。

晚点：那你现在看剧本时，IP 开发思维会更强吗？

陈祉希：不是所有的电影都能够成为优质的 IP，有些题材本身就不可能成为 IP，为什么要带着 IP 的视角去看？如果是动画片剧本，我会优先以 IP 的角度进入看有没有后端价值，但是它也不作为对于一部电影绝对的投资标准。

晚点：IP 运营很难，即便是 Labubu 也一样，诞生十几年，突然发现搪胶和它是完美的组合才爆火。你怎么保证你们池子里的 IP 就能火？

陈祉希：我们认为 IP 运营的核心是审美与效率。我们相信电影是所有视听审美最高的内容产出，反推下来，在内容基础之上去开发所有内容产品的时候，我们整体团队拥有这样的优势。

另外，我们能够跟其他潮玩公司做的不一样的部分，是我们实现产业链端整体的拉通后，能够用更低的成本去试孵化可能成为的超级爆款。

晚点：你们今年春节开发的 “四喜财神” 系列卖得好，春节期间 23 万支售罄，但这类 IP 的价值有可能持续吗？

陈祉希：为什么一定追求某一个 IP 的长效性？没有永远的爆款，IP 的市场效果就应该是有长有短，财神 IP 可以只在每年春节出现一次。在我看来，潮玩是为大家提供情绪价值的，不同阶段可以有不同的玩具去提供情绪价值，它不可能一直是一批固定不变的 IP。

所以我们应该建立一个极大的 IP 池子，IP 和产品类型足够多，当预判风向已经转变，我们就可以在 IP 池里有更多选择。

今年春节，在北京 CBD 万达影城的时光里艺术品商店售卖的四喜财神潮玩

不是有钱就什么都投

晚点：影视剧集业务，会提高投资电影的数量吗？

陈祉希：根据项目来，有好的电影就投。过去 500 天，我们投了十几部都是赚钱的。我们投的电影票房加在一起 178 亿元，年度票房占比超过 31%。如果全年没有特别看好的、或者性价比没那么好，比如成本高到只能和收入打平，那为什么要让资金沉淀在这种项目里呢？.

晚点：你之前是金牌制片人，所以大家都预期你到万达电影后会发挥你的优势，帮助公司提升影视投资收入的规模。

陈祉希：电影是非标产品，一旦追求标准化就会亏死。我不是采货逻辑，不追求量，追求的是精准度。

晚点：新成立的战略投资部，它的投资逻辑是什么？

陈祉希：成立战投部，是为了投资有价值的品牌，让万达电影能在另外一个赛道里不依靠票房也能伸展。我们并不是什么赛道、什么品牌都去投，而是依据我们的场域和业务版图里，能有效运营、协同什么品类。

晚点：你会倾向于门店少的品牌，再通过大堂渠道来进行补足吗？

陈祉希：投资的目的之一，是它们要能帮助拉动集团的非票收入。

在我们的影城，已经开设了 104 家 52TOYS 合作专营店、35 家好运椰门店。

今年端午，52TOYS 在影城场景中带动非票收入提升超 12%、带动了衍生品收入提升超 53.8%。好运椰成功接入了大众外卖消费市场，以前非票收入完全依赖于 “有观众进场观影” 才能产生，但现在即使白天没有观影人次进店，外卖其实已经产生了非票收入。

整个 4 到 6 月，“好运椰” 贡献的非票收入，在部分影城最高占比达到 29%，在饮品收入结构里，它的占比最高则可达 47%。

晚点：开在万达影城里的好运椰属于谁？分成怎么计算？

陈祉希：这些影城是我们自己的直营店，相当于我们成为了好运椰的最大加盟商。我们会有清楚的结构划分，比如成本由谁来担，扣除成本之后，利润如何分配。

另外好运椰需要有水位、电位，不是所有的万达影城大堂都能满足。但即使在影城外，我们也可以协同商圈和好运椰共同开店。

开在万达影城的好运椰门店

晚点：好运椰选择的点位跟其他的连锁茶饮品牌有一些区别，没有选择大型商场或者是街角显眼位置。

陈祉希：未来，影城的外渠我们当然会选择客流密集的区域，但也要同步用低成本去发展，我们先利用影城做第一轮覆盖和推广，提升客群对品牌的认知，同时它也拉动了我们的非票收入。而且，别忘了，万达电影所有的电影院都已经在大商圈内了。

晚点：投资 52TOYS 后，除了能一起拿 IP，双方还会怎么合作？

陈祉希：渠道上我们会相互配合。它在海外发展的很好，已经得到了很多区域的验证，东南亚、日韩、欧美都已经布了店。我们帮它在国内发展线下，它帮我去拓展海外的零售渠道。

晚点：除了战略投资连锁餐饮，你们也在自研零食，这和你一直说的轻资产运营好像有些矛盾。

陈祉希：不矛盾，因为有这么庞大的终端，我才敢做自研商品。

食品销售在影院是必须项，我们做自研商品的前提有两个，第一是寻求产品的差异化，观众可以在 30 米外超市就能买到的东西，为什么要来电影院购买呢？第二是我们希望可以严控品质，给大家带来品质最优的食品，同时又可以最大化的和我们自己的 IP 联名，每售出一件商品，就可以让观众更近距离的接触我们的 IP 和我们的艺术家。比如我们自研品牌 H2OTalks 的瓶装水，包装封面就是和艺术家陈建周的联名版画。

艺术没有确定性，但万达电影会持续提升市占率

晚点：我们发现你既是一个细节控，又要负责把控管理全局。你的日常工作精力是怎么分配的？

陈祉希：目前，除了坚守集团电影的本业，会把更多的精力放在战投和影时光。

晚点：你还有参与具体项目吗？

陈祉希：当然。所有剧本的每一稿，我都要看，我基本每天会工作到凌晨 3 点。

晚点：既要负责公司事务，也要亲自做制片？

陈祉希：虽然不会管理具体的制片流程，但我会把控投资和内容。剧本是一个好内容产出的基础，剧本不达标，是绝对不会开机的。我会严格做好品控。

项目开机后，会有制作团队跟进，但他们每天也都要向我回传拍摄素材。电影剧本直到开拍当天都可能需要调整，所以我会一稿一稿跟进，有些剧本要看十几稿，每一稿都要提修改意见，反复调整内容。

晚点：你同时在跟进多少个剧本？

陈祉希：同期光电视剧就有 40 多个项目，电影差不多也有 20 多个，但是它们的孵化进度是不一样的，基本上就是我看完一个 “消” 掉一个，团队再递新的上来，每天都在循环这个过程。

晚点：那你一天的剧本阅读量差不多会有十几万字？

陈祉希：不一定全看完。基本是两到三个电影剧本的量。有时候看到三分之一觉得内容不行，就直接打回让团队改，“这部分逻辑有问题”、“人设立不住”、“改到位了再拿给我”。