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中国创新与突破50强榜单出炉：华为居榜首！一文详解任正非的创新思想

来源：晰数塔互联网快讯时间：2025年07月20日 02:13

（来源：华夏基石e洞察）

文 / 夏忠毅，华夏基石六君子塾训战导师，华为“蓝血十杰”，首批6级流程管理和企业架构专家，著有《从偶然到必然》、《为客户服务是华为存在唯一理由》两书

本文摘编自《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践（升级版）》（夏忠毅；清华大学出版社），文章仅代表作者本人观点

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7月17日，近日GYBrand全球品牌研究院发布“2025中国创新与突破50强榜单”。据了解，该榜单评估依据是品牌价值，并不是按照单一的市值或营收规模排序，而是根据品牌业绩、品牌强度、品牌贡献、可持续性等指标进行综合评估。华为连续4年排名第一，品牌价值达到7775.58亿元。

持续创新投入是华为基业长青的基石，华为高度重视技术创新与研究，坚持将每年收入的 10% 以上投入到研发，过去四年，高达20%以上。2024年研发投入达到1,797亿人民币，占全年销售收入的20.8%；近十年累计投入的研发费用超过12,490亿人民币。这种持续的高强度投入使华为在多个技术领域保持领先地位，尤其是在5G、AI和芯片开发等方面。

华为的创新实践背后遵循了哪些创新理念和创新原则，本文作了系统梳理总结。

创新是企业发展的不竭动力

自从创新理论的鼻祖约瑟夫·熊彼特在1911年出版的著名《经济发展理论》书中提出创新是经济发展的根本动力以来，创新就成为经济学、管理学中被频繁引用的词语。熊彼特认为，创新就是建立一种新的生产关系，也就是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。熊彼特将“新组合”的实现组织称为企业，所谓的“经济发展”就是不断实现这种“新组合”的结果。这种新组合包括5种情况：①采用一种新产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新市场；④控制原材料的一种新的供应来源；⑤实现任何一种工业的新的组织。这就是我们通常所说的产品创新、技术创新、市场、创新、资源配置创新、组织创新，其中产品和技术创新是根本。

被誉为“现代企业管理学之父”的彼得·德鲁克深受熊彼特的影响，指出企业的目的是创造客户，企业的基本功能之一是通过创新来创造客户。一个企业只有不断创新，为客户创造新价值，客户才会不断给企业发展所需的资金，否则就会活不下去，更谈不上发展。

2000年，任正非在《创新是华为发展的不竭动力》文章中写道：“华为十年的发展历程，使我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”

科技的进步，新企业的不断涌现，使得满足客户需求的产品和服务越来越丰富。谁能在激烈的竞争中不断创新，抢得先机获得更高的收入和利润，谁才能继续活下去。诺基亚曾因为不断地技术革新，推出更先进强大的新产品而站在顶峰，也因为后来的故步自封、创新乏力，在与苹果的智能手机竞争中跌下神坛。柯达曾经是传统影像行业的霸主，也因为因循守旧，不愿放弃胶卷市场，丧失数码技术优势而最终破产。

只有不断投入研发，才能保持创新优势。华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研发，从不因短期经营效益的波动或短期的财务目标，而减少在创新方面的投入，逐渐从跟随走到技术领先，保持了三十年的高速发展。

1997年，任正非在《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》文章中指出：“我们抓住机遇，靠研究开发的高投入获得技术领先的优势，通过大规模席卷式的营销在最短时间里获得规模经济的正反馈的良性循环，摆脱在低层次上的价格竞争，利用技术优势带来产品的高附加值，推动高速的发展和效益的增长。”

华为创新管理理念

1.鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新

一个企业，无论大小都要敢于创新，不冒险才是最大的风险。华为大力鼓励创新，这是唯一生存之路，也是成功的必由之路。

科研不可能也做不到100%成功，100%都成功就意味着没冒一点风险，没有冒险就意味着没有创新。创新就要敢于试错，允许冒险就是允许创新。允许创新就要允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给创新空间。不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了一句空话。高科技行业机会是大于成本的，因此华为鼓励创新，给创新以空间。

鼓励创新，必须宽容失败，特别是对面向未来模糊区的探索，要更宽容。宽容失败，就是对失败的项目和人要正确评价。失败是成功之母，是宝贵的财富。科研项目不成功，说明此路不通，只要善于总结失败中的成功基因，避免未来在这个方向上大规模的商业投入而造成不必要损失，这样的失败也是值得的。看待历史问题，特别是做基础科学的人，更多地应看到他对未来产生的历史价值和贡献。

“在确定性的领域，我们可以以成败论英雄，在不确定性的领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。所以在评价体系上，不要简单草率。”任正非针对失败，多次谈过自己的上述观点。

但创新是有边界的，盲目创新，发散了公司的投资与力量。创新一定要围绕商业需要，不是为了创新而创新，是为客户价值而创新。

2013年，任正非指出：“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”

从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是因技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。华为是一个商业组织，要成就的是自己的梦想，不是人类梦想，没有先进技术不行，但也不能去“洗盐碱地”。在产品技术创新上，华为明确要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。因此华为反对盲目、没有边界、没有价值的创新。

2.以客户需求和技术创新持续为客户创造价值

任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。华为以前是跟随者，创新一直是紧紧围绕客户需求进行的。现在华为逐渐走到了业界前沿，需要通过技术进步来创造和引领客户长远、隐形的需求，为客户持续创造价值。

早在1995年任正非就说过：“唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。为使公司摆脱低层次上搏杀，唯有从技术创造走向思想创造。”那时华为就成立了中央研究部，目的是要逐渐培养一代敢于打破常规，走别人没有走过的道路的“科学疯子”“技术怪人”。

2002年，任正非提出：“对于投资，我们有两个牵引，一个是客户需求牵引，另一个是技术牵引，我们不排斥两个牵引对公司都是有用的，也不唯一走客户需求牵引或是技术牵引道路。”

2004年任正非强调说，“整个公司的大方向是以客户需求为导向，但实现这个目标要依靠技术，所以必须保证技术创新的合理费用投入。”

2011年，华为逐渐走到行业领先，于是明确提出了“双轮”驱动战略：要以满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索这两个车轮子，来推动着公司的进步。

2014年，任正非在与消费者BG管理团队午餐会上提出：“投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新。”

2016年在白俄罗斯科学院会谈时，任正非解释了华为做科学研究的原因：“华为公司实际上还是一个工程技术公司，不是一个科学基础研究的公司，为什么我们要进入基础科学研究？因为电子技术，信息技术的发展速度实在是太快了，我们等不及科学家研究完成果、发表完论文，根据论文理解去做工程实验，最后才指导工程，这个时间太漫长了；在科学家基础研究过程中，我们就不得不在科学家提出问题时，就开始研究用工程的方法去解决，这样我们就能更快地响应社会发展的速度，我们才能生存下来。”

华为已进入“无人区”，为了保持领先，不仅要做基础研究，也要做理论创新。“如果我们在理论创新上不突破，就不可能有科研发明的源头，我们是不可能成功的。”任正非在接受新华社采访时回答说，“理论创新才能产生大产业，技术理论创新也能前进。一个基础理论，变成了大产业要经历几十年的工夫，我们要有战略耐性。”

3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取。华为一贯主张要建立一个开放的体系，这是符合热力学第二定律——熵原理的：在相对封闭的组织中，总呈现出有效能量逐渐减少，而无效能量不断增加的一个不可逆的过程。

任正非在很多地方、场合反复强调，如果华为不开放，最终是要走向死亡的：“一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，是没有出路的。一个不开放的组织，会成为一潭僵水，也是没有出路的。我们在产品开发上，要开放地吸收别人的好东西，要充分重用公司内部和外部的先进成果。”所以华为坚持开放的道路不能动摇。

一个企业再大，能力也是有限的，并不是所有技术、产品都要自主开发。搞开发，光靠内力成本太高，因此要借用外部的力量。开放与合作是企业之间的大趋势，未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

“我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多的加强开放与合作，只有这样，我们才可能构建真正的战略力量。”任正非在与2012实验室座谈时解释道。

搞研发就不能关起门来搞，要开放，多参加国际会议，多交朋友，多喝咖啡，不同领域带来思想碰撞及互相启发，能擦出创新火花，吸收很多“能量”。在未来探索的道路上，华为提出要“一杯咖啡吸收宇宙能量”。

“我们要以大海一样宽广的心胸，容纳一切优秀的人才共同奋斗。要支持、理解和帮助世界上一切与我们同方向的科学家，从他们身上找到前进的方向和力量，容忍歪瓜裂枣。一杯咖啡吸收宇宙能量。”任正非说。

徐直军指出：“我们为什么不能利用全球各个主要国家和区域的高校和研究机构多年的积累，与他们一起来面向未来，来从事研究和创新工作呢？华为有能力和意愿把这些资源充分利用起来，我们希望深入到各个国家的创新和研究的圈里，与业界资源充分合作，共同面向未来、从事研究和创新工作。我们面向未来的一些重要创新研究项目，像5G、下一代的IT等，不应该只局限在华为内部的资金和资源的基础上，而是要利用全球各个国家和区域的资源和资金，来开创研究和创新工作的全新局面。”

现在，华为把能力中心（研究所）建到了战略资源聚集地区，以各种方式灵活地与世界上顶尖的科学家和教授合作，保持对未来敏锐的洞察力。华为要防止出现“黑天鹅”，即使出现，也希望飞到“咖啡杯”里。

4.鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新

创新需要站在别人的肩膀上，在继承的基础上不断优化。人类文明都是在继承的基础上发展的。华为不提倡什么东西都自主创新：一是也没有这么多资源和能力，否则企业就会穿上“红舞鞋”；二是不要过分狭隘地自主创新，减缓华为的领先速度。所以华为要开发合作，联合创新，像海绵吸水一样不断吸取别人的先进经验。

早在1998年《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非就明确指出：“创新不是推翻前人的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成本为依据，要避免进入形而上学的误区。”

2010年，任正非强调指出：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的‘牛粪’，我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进过程中，我们一直强调‘鲜花要插在牛粪上’，绑定电信运营商去创新，否则我们的‘云’就不能生存。”

“如果说我们的系统能够做到很好地开放，让别人在我们上面做很多内容，做很多东西，我们就建立了一个大家共赢的体系。我们没能力做中间件，做不出来，我们的系统就不开放，是封闭的，封闭的东西迟早都要死亡的。‘众人拾柴火焰高’，要记住这句话。”任正非叮嘱道。

不确定性管理

不确定性是指影响公司业务发展的各种外部与内部不可预期因素的统称，包括外部宏观环境、产业发展、技术趋势等变化及事件发生的不可预知等，也包括内部组织运营管理、执行结果等的不可控。

彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出，经济活动的本质在于以现在的资源，实现对未来的期望，这意味着不确定性和风险。企业核心任务之一就是降低企业风险，进行不确定性管理，有助于识别并管理公司未来发展面临的各种关键不确定性和颠覆性风险，做好提前布局和有准备的应对，支撑公司战略目标的达成。

华为不确定性管理目标是要尽可能做到有机制去管理、有预案去应对，其基本原则如下：

（1）不确定性管理是公司战略管理的重要内容之一，纳入DSTE（从战略到执行）流程管理，在每一轮战略规划中刷新和迭代闭环。

（2）采用情景规划作为不确定性管理的基本方法，围绕主航道识别和管理公司未来发展所面临的关键不确定性和颠覆性风险，提前布局和做好充分的应对策略。

（3）采用“统一识别、分层管理”的方式开展，确保公司在不确定性管理上整体一盘棋，既合理分层又有效协同。

（4）各层级规划部门作为不确定性管理的支撑机构，支撑各层级管理团队有序开展不确定性管理，并对相关组织进行必要的赋能。

面对未来技术的不确定性，华为采取多路径、多梯次、多场景的方式寻求突破。任正非说：“对于产业趋势，不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个地方。”

华为提出要发挥“敢为天下先”的精神，经济大形势下滑时，加大投入，实现反周期成长；在市场下滑时，要加大研发投入，错开相位发展。抓住机会，敢于在世界竞争格局处于拐点的时候加大投入，实现弯道超车。

当决定在某一战略方向发展时，也要在相背的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择是错的时，赢回时间。当市场明晰时，立即将投资重心转到主线上去，敢于汇聚多支队伍的力量，不惜使用“范弗里特弹药量”，进行饱和攻击，寻求突破，快速攻克，领先世界；在有清晰长远目标的思路的条件下，敢于抓住“机会窗”开窗的一瞬间，赢取利润。

管理不确定性，大企业最需要预防的是颠覆性创新。颠覆性创新也叫突破式创新或 EBO（EmergingBusinessOpportunity），通常是整合技术、产品、市场、产业链等因素的商业创新，不是单纯的技术研究或产品开发，而是对现有商业模式、解决方案比较重大的改变。比如数码技术颠覆胶片技术，苹果的智能手机颠覆了诺基亚，Uber、滴滴打车颠覆传统出租车行业。华为认为颠覆性创新既是威胁也是重要商业机会，应对这种威胁的对策是一杯咖啡吸收宇宙能量，同时一旦发现机会，快速决策，依靠大公司资源优势，采用快速原型验证EBO的技术和商用可行性，快速决策后移交产品线进行规模化开发商用。

随着移动、万物互联、人工智能、云计算智能社会的到来，创新不断涌现，未来扑朔迷离，充满不确定性。华为在2011年成立了2012实验室，负责对未来技术的研究探索、创新和不确定性管理，并且加大了研究占研发费用的比重，未来要达到30%，其他的70%用于确定性的技术和产品开发。