前美团高管：让三人干五人活，拿四人钱

来 源 | 环球人力资源智库（ID:ghrlib）作 者 | 龙言

美团、阿里、京东的外卖“三国杀”，已进入一个全新的阶段。

而人才大战，早在补贴战升级为焦点之前，便已进入白热化——顶尖的算法工程师、能征善战的地推干将、深谙精细化运营的专家，才是支撑其庞大补贴体系、提升效率、并最终赢得用户的关键内核。

顶尖人才：才是巨头厮杀的底牌

外卖巨头间的补贴战表面是"烧钱"，实则是一场效率与规模的生死较量。而效率的关键，则深深根植于人才密度。

1.算法军备竞赛

仅2024年，美团在研发上投入就高达211亿元，其配送算法可实现动态调整路线、预测需求，并将平均配送时间缩短至28分钟。

另据美团披露，智能调度系统使骑手日均配送单量从2015年的十几单提升至2020年的30单以上，但单均行驶距离未同比增加，说明路线优化降低了冗余里程。其背后是一群顶尖算法工程师的成果。

核心战场已经非常清晰：三方都在高薪争夺顶尖算法工程师，尤其是懂"城市物流密码"的人才。

2.地面铁军：美团式打法如何横扫线下

2019年，当美团切入餐厅采购业务"快驴"时，时任美团副总裁的王慧文认为：“地推铁军的战斗力源于认知边界的突破，30分人才经系统训练可以发挥70分能量”。

一位曾在美团负责地推的经理分享："我们让新人进街边夫妻店练手。小店决策快，半天就能验证方法对不对。这种实战培训叫‘开天眼’，就是要打掉心里畏难的那堵墙。"

这种接地气的打法，在三四线城市成效显著——美团下沉市场营收在2022年就增长超45%。

阿里和京东，在地推方面的人才打法则呈现显著差异：京东以供应链整合能力吸引B端商户运营专家，阿里则强化“小时达”场景的商户数字化工具，争夺精细化运营人才。

这也体现出三方对本地生活服务市场底层逻辑的不同解读：美团通过海量小B端的高频、快速试错，将复杂的供应链和服务流程极致标准化、模块化，最终以规模碾压形成壁垒。京东的打法更倾向于结构性优势的输出。阿里则押注于生态协同与数字化升级。

王兴的“TOP”人才观

在王兴看来，顶尖人才必须具备三个特质：Talent（天赋与学习力）、Opportunity（企业家精神驱动机会）、Patience（耐心）。这三个词合起来，就是他的 “TOP 人才观”。

T（Talent）：天赋与学习力

王兴有句狠话：“好的工程师与差的工程师，差距能达到10万倍，不是10倍。”他甚至在内部引用Facebook的口号：“要么牛X，要么衮蛋。”

但王兴不认为天赋是天生的，更看重学习力。他自己就是个“学习狂魔”，每年读上百本书，还喜欢和不同领域的高人聊天。他总结的学习方法论很简单：“和高人聊、从书上学、在事上练。书能提供体系化框架，聊天能获得鲜活认知，实战能检验真知。”

在美团，新人入职后会收到一份书单，涵盖商业、技术、社会学等多个领域。但更重要的是“在事上练”——哪怕是刚毕业的大学生，也可能被派去负责一个城市的外卖运营，在实战中快速成长。

O（Opportunity）：企业家精神驱动机会

王兴对“企业家精神” 的定义很特别：“不考虑当前资源去追求机会。” 简单说就是：先看到机会，再想办法解决资源问题，而不是因为缺资源就放弃机会。

美团外卖刚上线时，连专门的接单系统都没有。团队用Excel手动记录订单，再打电话通知商家和骑手。就靠这套“原始”方法，他们在3个月内验证了模式可行，然后迅速扩张到20个城市。王兴在复盘时说：“如果当时等系统做好了再启动，可能就错过了最佳时机。”

这种精神也渗透到美团的人才管理中。只要员工能发现有价值的机会，哪怕没有相关经验，公司也愿意给资源支持。比如美团的“优选”业务，就是几个年轻员工在内部提案会上提出的想法，虽然他们之前没做过社区团购，但公司还是让他们牵头做试点，最终做成了美团曾经的核心业务之一。

P（Patience）：组织与个人的双向耐心

“你的时间维度越长，竞争对手就越少。”这是王兴常挂在嘴边的一句话。他认为，多数人高估一年能做的事，低估十年能做的事。

这种耐心体现在美团对新业务的态度上。任何一个新业务上线，都有至少两年的“验证期”，考核重点不是短期数据，而是“认知进展是否领先行业”。比如美团的无人机配送业务，从2017年开始研发，直到2021年才在深圳正式运营，中间经历了4年的试错，王兴始终给予资源支持。

对员工，美团也强调“双向耐心”。公司不会因为员工短期内没做出成绩就放弃，员工也要有耐心在复杂业务中沉淀。前美团COO干嘉伟说：“在美团，一个人从经理升到总监，平均需要5年时间。这5年里，你可能会经历3次失败，但每次失败都是成长的机会。”

美团如何留住顶级人才并激发战力

吸引人才难，留住人才更难。美团能在激烈的人才战中保持竞争力，靠的是一套“物质+成长+文化”的组合拳。

1.物质激励：超越行业的回报设计

干嘉伟提出过一个很实在的薪酬哲学：“三人干五人活，拿四人钱。”意思是：让三个人承担五个人的工作量，给他们四个人的工资。这样一来，员工收入比行业平均水平高，公司也降低了人力成本，实现双赢。

除了工资，股权是美团留住核心人才的关键。早期加入美团的技术骨干，几乎都拿到了股票期权。随着美团上市，这些期权带来的收益，远超工资收入。有数据显示，美团上市时，有近千名员工因为股权成为“百万富翁”。

就连基层骑手，也能感受到这种激励。每年春节，美团都会给留守岗位的骑手发专项补贴，最高能拿到一万元。而技术岗位则实行项目奖金制，只要能在关键技术上取得突破，奖金上不封顶。

2.成长机制：打破边界的人才培养

美团有个特别的“轮岗文化”，鼓励员工跨部门、跨业务流动。王慧文说：“对人才要勇于‘拔苗助长’，让他们在不同岗位试错，才能发现自己的潜力。”

为了培养后备人才，美团还推出了“人才蓄水池”计划。未来十年，公司要把人才培养的重心从外部引进转向内部梯队建设，给有潜力的员工提供“跳级”机会——只要能力达标，就能跳过中间层级，直接晋升。

3.文化认同：理性与温度并存

2017年2月，王兴在一次内部会议上做了件特别的事：他把一把椅子搬到演讲台中央，对台下的员工说：“大家想想，这把椅子应该给谁坐？”

停顿了几秒后，他给出答案：“应该给我们的客户。无论是消费者、商家，还是骑手，他们才是公司的中心。我们做的每一个决策，都要想想他们会不会满意。”

这个故事，后来成了美团“以客户为中心”文化的象征。在美团，无论是高管还是基层员工，都要定期去一线体验：产品经理要去送一天外卖，感受骑手的工作难度；运营经理要去商家店里蹲点，看老板们有什么实际需求。

公司还鼓励“建设性反馈”。述职时，领导不会只听成绩，更会问“遇到了什么问题”“需要什么支持”。员工提的批评意见，只要基于事实，不仅不会被打压，还会被当成改进的依据。

文章仅代表作者观点，不代表“《人力资源》杂志”立场。

发布于：辽宁

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