京东破局｜封面故事

一家头部企业如何通过战斗倒逼自己走上持续进化之路。

文｜《中国企业家》记者 李艳艳

编辑｜何伊凡见习编辑｜李原

头图制作｜王超

中国互联网江湖已很久没有这么热闹了。

京东集团创始人、董事局主席刘强东推出了一条堪称中国外卖史上最吸睛的代言广告。

今年5月10日，身穿印有“猪猪侠”形象T恤的他，在国外街头被网友偶遇。“猪猪侠”背着京东外卖箱，背后还印有京东外卖的二维码。

从化身外卖小哥亲自送外卖、请骑手吃火锅，到切中网友的“猪猪侠·撞脸梗”……过去大半年，刘强东为新业务“豁出去了”。

20多天后的6月1日，24小时里，京东外卖订单量突破2500万。8月中旬发布的京东二季报中，外卖等新业务获得了199%收入增速。

破局，对今天的京东来说格外重要。

当电商进入存量时代，迭加新一轮技术革命冲击和商业生态变化，过往的经验不再那么适用。技术、规则、竞争环节、行业形态……一切都变了，京东也走到了战略转折的十字路口。

围绕“体验、成本、效率”，最近这三年，京东持续回答了两个命题：

一是，电商增速放缓，竞争加剧，一家走过20余年的电商公司如何重构竞争力，探寻供应链创新的边界？二是，一个拥有90万员工的庞大组织，如何保持韧性与敏捷，重拾增长与战斗精神？

从早期对抗当当，到后来与国美、苏宁火拼，再到直面阿里巴巴、拼多多、抖音电商……京东的成长就是一部战斗史。相比站在流量和速度巅峰的企业，京东的底盘显得有些“重”，但这也形成了它独特的竞争优势。

变革从2022年底开始。随着刘强东坐镇一线，京东开启了一场名为“Big Boss”的大规模组织架构调整，过程持续近两年，涉及职级体系、汇报关系、授权体系全面重构。

带领企业走过战略转折点，就像在陌生的海域航行。从行业、企业到人心，京东集团SEC副主席、京东集团CEO许冉手中，也没有新环境的地图。

许冉 摄影：邓攀

许冉将这场变革视作从上到下的管理理念变更。核心是授权一线，推倒部门墙，推进组织扁平化，“当时轰轰烈烈”。她将磨合与阻力视为前进的垫脚石，最终为新业务的孵化铺平道路。

以组织变革为引擎，以外卖为切口，京东在即时零售市场开启了一场前所未有的战略实验。

“从长期看，外卖就像我们零售业务的一条腿，我们会持续做下去，不争朝夕。”许冉对《中国企业家》强调，“从做外卖第一天起，京东就很清楚为什么要进入这个行业。”

“别以为大公司就有无限的生命力，它们有时候就像一艘巨大的帆船，想要掉头可太难了。”哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中写道“成功才是失败之母”。跳出外卖大战，将京东作为一个研究样本，可看出这是一家头部企业如何通过战斗倒逼自己走上持续进化之路的故事。

外卖破局：市场“三分天下”

8月14日，京东交出二季度财报，营收3567亿元，同比增长22.4%，创下近三年来同比增速纪录。

从3月1日官宣上线外卖，到8月14日发布半年报，刚好过去了166天。这166天里，京东以外卖为流量入口，成功杀入被美团和饿了么长期垄断的市场，并与美团、淘宝闪购“三分天下”。

现在京东外卖已覆盖全国350个城市，有超过150万家品质餐饮门店入驻。

“外卖大战”背后，各大平台投入巨大。阿里饿了么首轮补贴超百亿元，淘宝闪购计划12个月投入500亿元，美团通过“0元购”“满25减X”券刺激订单。京东外卖则启动“双百计划”，单日投入超百亿元扶持商家。

今年2月，京东打出组合拳，高调入局外卖市场。5月前入驻新商家首年免佣金、只为品质堂食餐厅开放入驻、为全职骑手缴纳五险一金。不过，回顾这场持续近半年的外卖大战，收获掌声的同时，京东的“初心”也曾被质疑。

来源：受访者

稍早前，刘强东在内部讲话中要求，京东外卖的净利润率不得高于5%，并批判其他平台的高佣金问题。京东给全职骑手全额缴纳五险一金的决策，也被疑“硬刚”美团“软肋”，道德绑架竞争对手。

美团官方数据显示，2024年月均有单骑手336万，其中专职骑手大约40万。京东外卖全职骑手数量已超15万人。目前，京东外卖是业内唯一一家与骑手直接签订正式劳动合同，且交齐“五险一金”的平台。

“我们从没想要‘道德绑架’别人或‘作秀’。只要外卖员愿意长期跟我们形成劳动关系，我们就应该给人家签署劳动合同、上‘五险一金’。”7月底，许冉对《中国企业家》如此回应。

当对手还在比拼单量数字时，京东开始变得沉默。尤其自7月以来，外卖市场因“0元购”“满18减18”等恶性补贴现象再次沸腾，京东选择“不参与”。随着监管多次介入，激战正酣的外卖市场被按下“降温键”。

“京东外卖推出还不到半年，我觉得，做外卖这个事至少是以5年、10年为周期的。不要争一时之短长，要在5年、10年、20年的维度来看待业务的发展。”京东集团CEO顾问、达达集团董事长郭庆告诉《中国企业家》。

短期订单量的激增，增加了商家成本，让很多商家陷入两难境地。过去两个月，从西贝、嘉和一品等餐饮连锁企业，到番茄资本等餐饮投资机构，都在呼吁平台“停止恶性内卷”，关注行业长期命运。

京东方面称在单量增长上保持了克制。“恰恰因为恶性的补贴大战我们没有参与，正好赢得了战争中的片刻宁静。”郭庆说。

京东外卖上线几个月后，由于系统架构跟不上迅猛增长的订单量，APP曾出现过系统运行问题，这让外卖团队倍感压力。未参与“恶性补贴”的两个月，京东专心“补课”，提升工具灵活度、多样性，也将商家工具进一步丰富。

不过，系统能力建设是一个逐步推进的过程。许冉举例，“比如用户身份，你是一个PLUS用户，在京东主APP上有好多权益，这些能不能在即时零售业务上用？会不会返京豆？同一张优惠券，你能不能在两个业务中都使用？里边（涉及到的融合）问题比较复杂。”

能力筹备：打响“必赢之战”

餐饮外卖并非京东终局。如何通过高频外卖引流，向即时零售领域扩展？

正如许冉在8月14日京东财报电话会上所言：“我们并不把外卖业务视为一个孤立的业务板块，而是要深度融入京东生态。”据了解，每年开年，京东都会制定集团和零售等业务的核心战略。即时零售近几年一直是京东“必赢之战”之一。

许冉记得，京东做即时零售最早可追溯至2016年，彼时，“京东到家”跟达达合并。而“京东到家”早期也是一个单独的APP。直到2020年前后，内部多次讨论，最终决定将其接入京东主APP。

“我们需要一个重大突破口，让这个业务真正脱颖而出，这些年我们一直在探讨破局路径。”许冉说。随着调研深入，京东团队发现，外卖行业痛点非常明显。比如，平台抽佣过高背后，商家会减少食材投入，大量“幽灵外卖”滋生，数百万骑手长期缺少最基本的社会保障等。

“对京东而言，这是一个机会。如果这个行业已经充分竞争，没有垄断，形成了骑手、商家、用户、行业共赢的生态，我们再杀进来就没什么机会了。但真实情况是，外卖行业的痛点不仅多年来没有（被）解决，还在被放大。”许冉说。

加码即时零售，也被外界猜测为“京东借外卖反制美团进攻”的策略。

有数据称，美团闪购已渗透3C、家电等京东核心品类，日订单达1800万单。许冉对此回应称，“相比京东，闪购在3C家电领域的GMV几乎可以忽略不计。”她认为，京东选择入局外卖，出发点在于解决行业痛点，而不是为了去“反制”谁。

她强调，京东更多是基于自身业务发展来决策。早在2024年中期，京东的系统就已具备做外卖的条件。彼时，咖啡茶饮品类成为京东试水外卖的“先行军”。“我们发现用户在京东平台上搜索这些内容。”许冉说。京东团队也发现，骑手配送商超品类的时间段，和外卖正好错开。

去年下半年，京东外卖开始逐步完善外卖系统。一些数据表现和用户反馈，初步验证了外卖和零售的协同效应。临近春节时，京东团队决定，全面启动餐饮招商。

本来计划逐步铺开的，“当时内部讨论，先开几十城，再逐步覆盖全国。但没想到，行业反应巨大，后来就快速决策。”

许冉回忆起当时的情景，2月到4月，“一下子涌进来很多餐厅，我们也极大加速了审批和入驻的效率。”

她透露，在做外卖前，京东已经在即时零售领域积累了基础能力，以及功能模块。比如，对接商家端的“海博系统”。原来京东的很多线下商超都有自己的ERP系统，大家可以选择打通全部或部分库存，便捷实现线上协同销售。

在骑手端，京东原本就有接单系统，骑手派接单、评价、绩效、收入计算都能实时展示。在用户端，消费者在APP里看到的是外卖店铺，“这跟我们原来有点不一样，电商是商品逻辑，外卖是店铺逻辑。我们原来也有品牌店铺，还可以跨店选品、合并履约。”许冉说。

给全职骑手缴纳五险一金，势必带来更高的成本，京东外卖如何提高效率，才能逼近美团的履约成本？对此，郭庆也有预估：“很长一段时间内，我们的履约成本肯定会比其他平台高一些。但足额缴纳五险一金，我们认为这是底线问题，也是法律问题，不该用成本计算去衡量。”

建生态：深挖协同价值

外卖是京东探索新业务、扩展电商生态的跳板。

6月18日，京东推出新业态“七鲜美食MALL”，提供“跨店选、一单配”服务。这种集食品加工、生鲜零售、餐饮体验、即时配送于一体的复合型消费空间，承载着京东对即时零售未来形态的想象。

按照京东规划，做外卖，第一步是让品质堂食餐厅入驻京东外卖，七鲜美食MALL是第二步，接下来就是上线七鲜小厨。

一个月后，7月22日，京东首个品质餐饮合营制作平台“七鲜小厨”在北京亮相，采用“外卖+自提”模式，不设堂食区域，仅保留透明厨房。京东计划3年内在全国建设1万家“七鲜小厨”。同期，还启动了“菜品合伙人”计划，投入10亿元现金，征集1000道招牌菜配方。

许冉透露，“七鲜小厨”在京东内部酝酿了很久。“想做”是源头，也要看商业逻辑是否成立。京东内部讲“战略三问”，其中一个非常重要的“问”，就是行业和用户是不是有痛点。

今年3月，京东正式进入外卖业务，并成为行业首个，也是目前唯一一个严格杜绝幽灵外卖的平台。“虽然京东很自律，但放眼整个行业，幽灵外卖没有得到根治，行业也亟需探索新的、从本质上解决的方式。”郭庆说，“那就是如何做出20元（含配送费）以下的、新鲜现炒的品质外卖。”

据七鲜小厨负责人刘斌介绍，在定价方面，七鲜小厨定价集中在10～20元，与30元、50元以上客单价的正餐餐厅错位竞争。选址上，既倾向于“幽灵外卖”较为集中的地段，也会考虑合伙人老店布局。对于菜品合伙人，不仅有100万元现金保底分成，后续销售分成也上不封顶。

京东最新数据显示，七鲜小厨首店上线首周，日均订单超1000单，3日复购率高出行业均值220%。

来源：受访者

协同过程中，与原有供应链的磨合是必经之路。比如，七鲜小厨是一个B2B的配送网络，要具体到每一个厨房，采购量比较大，对时效也有要求。这就需要在京东原有供应链基础上，进一步完善生鲜品类。许冉相信，如果将来七鲜小厨铺到全国，借助七鲜超市供应链，也可以帮七鲜小厨做得更好。

当然，管理层面的协同难度也不小。“首先，管人是一个非常复杂的工作。”许冉说，人在操作过程中难免有误差，要确保各个环节都能把控好。另外，京东也需要针对一些区域作出适配性调整。

如刘强东所言，京东做外卖更多是从供应链出发，而七鲜小厨是京东向供应链迈出更深的一步。许冉希望，用京东最擅长的供应链能力，彻底消除食品安全的痛点——让消费者吃得安心，让好餐厅能赚钱。同时，让七鲜小厨和京东的外卖业务、即时零售和核心电商形成良好的协同。

二季度财报显示，因为核心零售业务和外卖等新业务的发展，京东的季度活跃用户数和购物频次都同比增长了40%以上，活跃用户数连续7个季度保持双位数增长。许冉表示，2025年第二季度，在商超等高频品类上，大量交叉购买行为已经出现。

更为重要的是，外卖业务作为高频入口，天然具备培养用户习惯和黏性的能力。它能够让用户更频繁地回到京东，从而形成长期使用惯性。随着京东从“购物平台”转型为覆盖全场景生活的“服务入口”，外卖成为这个转型中最直观、最有力的突破口。

来源：受访者

赵妍是京东3C数码事业群秒送业务部负责人。她明显感受到，京东上线外卖这半年，3C在即时零售市场的销售增速好于预期。而这得益于集团层面对“怎么做即时零售”这件事越来越清晰。

赵妍表示，今年“秒送”业务被整合到各事业群，权限、资源进一步统一，“我们能站在整个3C的视角中，思考怎么发展即时零售业务，对于资源投入也会更清晰。”

这一点，在赵妍团队和厂商谈判合作时，效用最为明显，“因为我们是基于自营、POP、秒送整体去和厂商沟通的，整合线上线下资源，围绕全渠道业务发展构建能力，达成的效果也不一样。”

对于3C业务如何承接外卖流量的问题，她并不担心。“目前我们希望更多人来看我们，再考虑这些数据怎么转化。3C中的一些高频品类，我们有很多优质货品供给，可以承接这些流量。我们希望通过外卖的高频带动3C即时零售的高频品类，再用即时零售的高频用户反哺我们站内。3C秒送是中间的衔接者，也充当着转化与放大者的角色。”赵妍说。

她也关注到，目前即时零售领域，大家都在快速下场。“我们希望构建整个行业的良性生态，和千千万万线下商家一起发展这个业务。”至于内部所说的这场“必赢之战”怎么打，赵妍的思路是先把商家引进来，再帮他们挣到钱。关键还是未来如何不断提升他们的运营效率，借助外卖的流量助力他们发展。

扁平化大考：五级管理与Big Boss

新的战斗，需要新的阵法。

刘强东曾表示，京东外卖将利润上限定为5%。郭庆认为，5%的利润率水平与组织效率息息相关。京东外卖的组织生态自打建起，就考虑到了复用性。“据我了解，我们的组织规模应该是美团和阿里的十几分之一，更精简高效。我们会克制自己的欲望，做长期有价值的事。”

更高效的组织生态复用性是什么？郭庆认为，一是京东外卖的组织结构能非常灵活地支持多个业务。“今天可以支持酒旅，明天可以迅速支持到店、家政。二是产品研发系统要模块化，比如交易中心既要支持外卖，还要支持酒旅、到店餐饮，不需要重复建设。”

“到今天为止，我和最基层员工快递员之间只隔了5层（汇报关系）。我定了死规矩，整个京东集团不超过220万名员工的时候，我只允许有5层。”

在2025年6月的一场小型内部沟通会上，面对《中国企业家》关于组织调整和扁平化的疑问，刘强东透露了这样一项“铁律”。

对京东这样员工数量堪称庞大的巨头而言，这是一次深刻且大胆的尝试。截至今年第二季度，京东已拥有约90万名员工，而第一季度这个数字还仅为76万。

此次调整并非仓促之举，而是京东过去三年“Big Boss”组织变革的成果。自2023年底刘强东坐镇一线以来，京东开启了自2018年以来最大规模的组织架构调整，涉及职级体系、汇报关系、授权体系的全方位重构。如许冉所言，它是“从上到下的管理理念变更”，“当时轰轰烈烈”。

稍早前的2024年11月，京东开始对原有职级体系进行大幅改革，将原有的M（管理岗）、P（项目管理岗）、T（产品技术岗）、OS（基层岗）四大序列整合为统一的专业序列P。这样的调整，旨在打破管理岗与专业岗之间的界限，为扁平化组织的搭建扫除制度障碍。

整个2024年，也是京东深化组织架构调整的关键一年。彼时，在原有的事业群下，各商品品类事业部被细分为多个采销作战单元；物流也不再按七大区域划分，而是每个省份为独立经营单元。省份负责人可直接向总部相关事业部负责人汇报。

据了解，2024年，刘强东给京东管理层做了1800人次的培训，每周至少4天，参与培训的人员包括C1、C2和C3级别的管理者（C1人员直接向CEO汇报）。培训内容包括各部门的战略设计、业务打法、团队能力建设，甚至用户体验的细节，刘强东对这些管理人员都会进行直接指导。

许冉坦言，部门之间的组织调整往往面临很多阻力。“理念的调整比产品更难，因为你要落地，让大家知道发力点在哪儿。你要把理念层层分解，让一个最基层的员工都要知道发生什么变化。”许冉说。为此，团队前后讨论了大半年。后来，Big Boss最先在物流落地。

在新的机制激励下，京东部分一线员工薪酬收入大幅上升，甚至有人拿到了50多倍月薪的奖金。

调整是势在必行，许冉透露，一方面是，在原有的组织机制下，团队决策速度不够快。另外，大家对于变化的拥抱程度不够高。“我们希望通过组织变革，让更基层、更年轻的员工拥有更大的决策力。”而“Big Boss”就是更多赋能一线业务单元，让小团队尽可能实现闭环，快速决策。

“就像一线采销员，他可以决定这个商品卖多少价格，什么时候调价，进多少货。”许冉说。京东的组织架构“压扁后”，从最一线员工到CEO之间，层级变得更少。原有的一些中层会靠前做Boss，还有一些中层会起到衔接作用，做一些跨品类的协同。

从效果来看，决策流程确实极大加速。例如，一线站长在获得充分授权后，现场问题的响应时间从平均2天缩短至2小时。扁平化组织也充分激发了内在活力，数据显示，职级合并后，京东技术骨干P序列的晋升率提高了25%，专业人才的保留率明显上升。

刘强东曾对《中国企业家》解释，高层就是制定战略、把控文化和系统流程。中层干部则是做管理，核心是选人。

在接受《中国企业家》专访时，许冉谈到了她从CFO到CEO的角色转换。“做CEO最主要的一点，不在于你自己有多能干，这不重要，因为你一个人做不成什么。最主要的是，你怎么能够推着大家一起，朝一个方向使劲，并在短时间内迅速打出一个胜仗。”

新增长：供应链创新和国际化探路

“走到今天，京东早已经不再属于哪一个人了。”刘强东曾说。

他反复强调，90万名员工背后是90万个家庭，“能把京东经营好了，让我们这90万家庭有希望，活着有尊严，就好。”据京东黑板报8月19日消息，京东外卖全职骑手已突破15万人，公司为他们全部缴纳五险一金且承担所有费用，每人每月平均缴纳约2000元。

着眼未来，短期内，外卖业务不会给京东带来明显的利润回报。行业报告显示，京东外卖日单量占比已经超过31%，在“品质外卖”这个细分市场里，占有率达45%。

许冉强调，这样的投资是为了长远发展考虑。她提到，外卖和即时零售业务是公司的重要战略方向，目标是建立一个能持续5年、10年甚至20年的商业模式。

不过，许冉也表示，即时零售是各类消费场景的一种补充，完全谈不上对整个零售行业的颠覆。在整个零售盘子中，即时零售还是一个比较小的市场。“跟我们的核心电商比，闪购在产品的丰富度、质量保障以及价格优惠上完全没有优势。”

按照刘强东的规划，京东的生意，归根到底还是供应链，它要做一家“以供应链为基础的技术与服务企业”。他曾公开表示，京东所有业务100%围绕供应链展开。京东做餐饮、做酒旅，其底层逻辑都是背后的供应链。在京东20余年的成长历程中，这种独特商业模式的长期价值已多次得到验证。

许冉说，零售怎么干？说到底，就是把“体验、成本、效率”这三个事做到极致。用户有体验优化的需求，外卖行业有痛点，底层供应链效率则需要不断提升，重塑前端业务生意模式。

许冉 摄影：邓攀

一个典型例证是，京东自营在库SKU数量已经超过千万种，一直保持了30天左右的库存周转率，领先全球。这个数字背后，是京东数智供应链技术和基础设施布局协作的结果。

据了解，目前京东大模型训练中积累的数据，能更精准地适用于产业场景，幻觉更低。当前，AI已经跑在京东内外部1000多个场景中。在零售场景，“京点点”AIGC平台已接入核心商家产品，覆盖20多个核心场景，AI能力单日调用量超1000万次。

在国际化、出海领域，不同于阿里、拼多多等电商巨头重仓东南亚和美国，京东选择布局欧洲。近期，它提出了“海外仓半托管”模式，强调本地采购、本地发货的长期布局。

国际业务布局也与供应链布局相关，许冉对《中国企业家》强调，“和供应链无关的生意我们不会涉足。”她表示，京东在扎实开拓海外业务，探索新的增长空间。比如，积极发展全球购、全球售、国际物流、国际支付等供应链基础设施。

“此前刘总介绍过，京东希望带着1000个中国品牌成功出海。不同于其他流量型平台的出海路径，京东有信心把自己在深耕供应链上打磨的能力带到全世界。”

打磨供应链是京东重基因的一部分，无疑需要更多时间。比如，供应链基础设施的搭建、组网，和品牌都需要逐个沟通，给他们做合规和当地认证。许冉表示，京东的国际业务不是3到5年速成，而是要10年、20年持续去干，但京东会按照自己的节奏走，同时在供应链上构筑国际市场的“护城河”。

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