首页科技快讯 90后安徽小伙机器人创业8年，闯关港交所

90后安徽小伙机器人创业8年，闯关港交所

来源：晰数塔互联网快讯时间：2025年10月15日 09:49

“多看客户少看同行，避免在消耗战中拖垮自己。”

采访｜《中国企业家》记者闫俊文任娅斐

文｜《中国企业家》记者任娅斐

编辑｜马吉英

图片来源｜受访者

从西安交大实验室，到华强北四张办公桌，再到服务全球300家头部企业，优艾智合创始人、CEO张朝辉花了8年时间。如今，他又要带着这份梦想，冲刺港股。

9月26日，优艾智合正式向港交所递交招股说明书，计划以18C章程在主板上市。若上市成功，优艾智合将成为港股“移动操作机器人第一股”。

据弗若斯特沙利文的报告，优艾智合是全球最早探索具身智能技术并实现规模应用的机器人厂商之一。按2024年收入计算，优艾智合在工业移动操作机器人公司中排名全球第一。其中，在中国半导体产业排名第一，在能源及化工产业排名第二。

据招股书，其投资机构包括蓝驰创投、松禾资本、真格基金等。

不同于固定在生产线上的传统工业机器人，优艾智合提供的是移动操作机器人产品及一体化解决方案。简单来说，就是既能“走动”又能“动手”的机器人。它们能在空间内自主移动，完成巡检、搬运、上下料、维护等复杂操作。

公司招股书显示，2022年、2023年、2024年营收分别为7790万元、1.08亿元、2.55亿元，对应亏损分别为2.35亿元、2.6亿元、2亿元。

张朝辉透露，2024年，他在内部定下目标，要“先胜后战”，让公司实现自我造血。

作为90后创业者，毕业于西安交通大学的张朝辉也经历了从学生到CEO的角色转变。以前他特别爱写代码，更偏向程序员思维，追求快速解决问题，现在会花更多时间研究产品。

优艾智合基于工业物流及智能巡检运维两大业务，形成“硬件机器人+产品软件”的产品矩阵。“做软硬件一体产品，必须在战略上想清楚，产品调研要充分，在场景层面投入更长时间。这也是我这几年最深的体验。”在他看来，“小步快跑、快速迭代”的互联网思维在硬件产品领域行不通，“几乎所有试图‘小步快跑’的硬件产品都没有成功”。而他给自己设定的目标是，成为一名优秀的硬件产品经理。

在商业化方面，优艾智合的策略是坚持“场景为王”，在自己专注的场景里做到最好。“以前我会比较关注竞争对手，但现在我们内部常说：要多看客户，少看同行。”张朝辉说。

优艾智合如何成为移动操作机器人领域的一匹黑马？创业8年，张朝辉发生了哪些变化？他对企业的核心竞争力和行业竞争态势又有何判断？

以下为《中国企业家》与张朝辉的对话整理，有删减。

做能自我造血的机器人公司

《中国企业家》：今年8月你们发布了一款“一脑多态”的人形机器人。通常初创公司在拥有成熟业务和现金流后，很少会冒险开发全新产品。你们为何选择进入人形机器人领域？内部有没有过争论？

张朝辉：讨论过，但我们认为这件事跟现有业务并不冲突，它不是另起一条线，而是帮我们进一步完善了现有的研发架构，我们称之为“一脑多态”。人形或类人形只是新增的一种硬件形态，仍统一在这个研发架构里。在这个研发架构里，不同形态的开发能帮助我们积累更多的算法和应用，我们叫做“沿途下蛋”，这反过来又能提升其他形态机器人的用户体验，为客户和市场创造更好的价值。

优艾智合移动操作机器人系列产品

《中国企业家》：在双臂人形机器人领域，无论是轮式还是双足，你认为公司处在什么阶段？

张朝辉：刚刚开始往上爬，这个领域还需要大量的数据基础和客户积累。现在很多客户都期待更好的解决方案。我们也看到有人形机器人企业今年陆续拿到大笔订单，我其实很兴奋，因为有人愿意为之下单，也会为其他公司下单，这是一个共同繁荣的阶段。机器人产业未来会是一个更巨大的市场，也需要多家公司为不同的市场和消费者提供解决方案。

《中国企业家》：科技企业前期要有大量投入，你们通过哪些方式减少亏损？是压缩开支，还是减少某些方面的投入？

张朝辉：创收是最重要的策略，核心是挖掘增量、控制成本、提高效率。

一方面是提高机器人的出货量和收入，另一方面是提高毛利，降低机型成本。怎么降低机器人成本？比如我们通过研发投入来提高机器人的集成度，降低核心成本；通过软件开发和智能系统降低实施部署成本，这里又节省了7~8个点。在这个过程中我们也采取了一些具体策略：一是推行PCD项目（Project Control Document，通常指项目控制文档，用于跟踪项目进度、资源和成本），分析项目成本构成，逐一降低部署成本和物料成本；二是实施PDM（Product Data Management，产品数据管理，是一门用来管理所有与产品相关信息和所有与产品相关过程的技术。通过实施PDM，可以提高生产效率，有利于对产品的全生命周期进行管理，加强对于文档、图纸、数据的高效利用，使工作流程规范化），大幅精简产品SKU，统一产品品类，聚焦做好极致产品，避免重复投入。

《中国企业家》：有没有具体案例？比如你之前不太注重某个零部件的采购，结果你一抓之后发现成本还可以再降一降？

张朝辉：也会存在。但并不完全是供应链的问题，涉及的其实是产品开发和供应链的协同配合。以前研发会选各种型号，供应链就照单采购，但是我们后来统一零部件型号，与核心供应商深度合作，我告诉他们集中做好一个型号，在质量、价格上优化，有问题我们一起解决。标准统一、采购量集中后，价格自然就降下来了。

只谈供应链的价格，并不能解决真正的供应链成本问题，核心还是做好产品管理，做好研发上对供应链的品类归结，还有可以跟一些优质供应商共同开发。比如这两年，我们和电机、激光雷达、控制器等核心部件供应商一起制定标准，这个标准不仅我能用，竞争对手也能用，甚至我们还联合竞争对手一起跟供应商去谈。长期来看，机器人还有降本的空间，只是需要等待产业链更成熟。尤其是标准化后，整个产业链都会受益，实现共赢。

“在工厂里吃过的灰，就是我们的竞争壁垒”

《中国企业家》：你们是如何开拓半导体晶圆这类高端客户的？在这个竞争激烈的领域，如何让客户接受并使用你们的产品？

张朝辉：半导体客户最看重可靠性和稳定性。一盒晶圆价值五六十万，贵的达一两百万，一台机器人可能搭载二十多盒。一旦破损，市场影响巨大。我们最早要花一年半的时间与客户开发Free Demo（免费试用），不断论证问题并进行调整，期间从未发生过碎片问题。我们有时候都感叹，我们在工厂里吃过的灰，就是我们的竞争壁垒。

《中国企业家》：为了赢得大客户，你们都吃过哪些苦？

张朝辉：客户的要求特别严苛。比如我们第一次测试，他就要求你Free Demo，测试12到18个月。工厂涉及到IT、软件各个部门的配合，才能让机器人在里面稳定可靠运行12到18个月，最终通过测试。

这对我们的项目经理和产品团队都是巨大的压力，我们经常说要扛住这18个月。通过之后，很多客户对我们非常认可。这些经历对我们来说是必须跨越的门槛，因为对于一些机器人企业来说，他们可能连测试机会都没有，很多客户通常只会导入一两家供应商，不愿意再花时间测试新的厂家。这段经历也让我们构建了先发优势，形成了行业壁垒。

移动操作机器人在半导体工厂作业

《中国企业家》：在这个过程中怎么解决量产难题？

张朝辉：量产确实是个难题，我们也在不断摸索。我们内部有一个观点：质量质量，没有量就没有质。现在很多做机械臂、人形机器人的团队，其实都卡在了量产能力上。

首先还是要很感谢客户，有些在我们早期量产爬坡过程中给了很大帮助。比如某知名3C制造企业，在一个场景就部署了400多台机器人。这种大批量交付需求，直接拉动了我们的产能爬坡。客户给机会，我们自己也要做好把控。我们采用系统工程方法，设立了质量部门、供应链部门、产品部门，以质量部门为核心推进工作。今年初我们还举办了“质量月”活动，明确我是第一质量管理人。遇到问题层层上报，逐个解决。

在质量管理过程中碰到的最大困难是缺乏标准。机器人行业不像汽车、3C行业有成熟标准，很多时候我们第一个做，供应商也是第一次做。经常解决了这个问题，又出现那个问题。但我们的方法是：遇到没有标准的问题就制定标准。从企业标准做起，如果解决不了就推动行业标准，再不行就联合同行制定国家标准。这几年我参与了十几项标准制定，拉着供应商、客户一起做行业标准和团体标准。

《中国企业家》：在拓展to B客户方面，你现在总结了哪些经验和教训？

张朝辉：一定要选择刚性需求的场景和产品。很多机器人从业者是技术出身，对需求判断不够准确。所以我们内部强调“场景为王”——技术是基础，但场景才是关键。以前有人跟我说某个市场很大，我就会相信并为此开发产品。现在我们会做更广泛的调研，咨询行业专家，验证需求的真实性和普遍性。我们不求产品数量，但求每个产品都能成为经典，让客户满意、同行尊重，自己也觉得值得。

这就是我们坚持的“技术为根，场景为王，产品为桥梁”。

《中国企业家》：既要控制SKU，又要抓住主要客户，这对创业公司来说确实很难，因为这个过程中诱惑其实很大。

张朝辉：是的，我觉得没有标准答案，核心来讲还是要找到一个平衡。我们也有很多场景跟大客户在试，但在尝试前会尽可能做好充分调研，确保逻辑自洽、市场空间足够大。像小米造车，推出的车型很集中，不像传统车企采用车海战术。这说明他们对用户需求研究得更透彻。我们做to B业务也要这样，必须把用户研究做深做透。

我们现在内部强调，做to B不能停留在土法炼钢式的定制化、非标化，那样做不出好产品。关键要把用户研究清楚，把客户需求理解透彻，这很考验我们的产品能力和洞察力，也是决定企业能否做好的根本。否则很容易就变成非标自动化公司，陷入靠人力堆砌的模式。

《中国企业家》：在B端客户选择上，你们一定要选择大企业吗？

张朝辉：头部企业的需求更具普遍性和标准化。从现实角度看，大企业生命力更强，容错空间也更大，更适合进行产品验证和推广。我们的路径很清晰：先在头部客户完成产品验证，然后逐步降低成本，未来当产品更适合中小企业时，再通过薄利多销的方式拓展市场。

《中国企业家》：在工厂这个场景里边，你觉得你们做的工业机器人会是一个终极形态吗？

张朝辉：终极形态有时候很难说，但从当前来看，我觉得是个相对稳定的形态，可以做很多年。当然也可能会有新变化，至少短期内还没看到，所以我肯定是朝着终极做。技术变化太快，没有人知道接下来会怎样。

《中国企业家》：《从0到1》这本书中有一句话说，初创公司本质上是一群人树立一个新的思想，去做同一件事情，所以统一思想是一件很重要的事。我了解到优艾早些年对业务的发展方向有一定分歧，当时你们是怎么解决的？

张朝辉：准确说不是分歧，更多是认知迭代的过程。2017年创业时，我们觉得处处是机会，就像“拿锤子找钉子”，但对市场分析不够深入，所以什么都想尝试。经过2~3年的实践，2019年对市场有了更深理解。

比如以前我们认为市场有需求就干，但这个需求是真实的吗？它是不是一个共性需求？这个需求企业现阶段适不适合去做？其实很考验我们的能力。早期我们确实抓住了一些不错的机会，随着能力提升，我们现在要寻找更广泛的需求，让一款机器人产品能满足多个客户的共性需求，这样商业化效益更高。

对于一些过于个性化的需求，我们会建议客户分阶段解决，或由生态合作伙伴基于我们的平台进行定制开发。

本质上，这是我们不断加深自我认知和市场理解的过程，找到最佳匹配点，然后不断螺旋式上升。市场在教育我们，我们也在推动市场发展。

“这件事值得做一辈子”

《中国企业家》：当年为什么会选择创业？

张朝辉：我们其实是赶上了2015~2017年“双创”的浪潮，加上我们几个人确实有创业的热情，觉得趁着年轻，应该做点事。最早的四个人到现在都还在公司，大家经常一起探讨技术创新和产品创新，很投缘，也愿意创造新东西。

CTO边旭负责整体技术管理，许瑨负责产品，赵万秋是我们的研究院首席科学家，专注新产品的研发。以前我们都是技术出身，我也特别爱写代码，但2021年之后写得少了，更多精力放在业务管理上，当然我还是会花很多时间研究产品和技术方向。

我相信未来是人与机器人共生的世界。这件事值得我们做一辈子。

张朝辉

《中国企业家》：你们从2017年创业，坚持到现在很不容易。融资时，投资人经常会问哪些你觉得难以回答的问题？

张朝辉：挺多的，到现在有些问题我都觉得挺难回答。比如市场空间有多大？凭什么你们能做？如果巨头也做这个，你们怎么办？

那段时间我看了很多书，2019年把克里斯坦森的《创新者的窘境》反复读了两三遍，最近看《黄仁勋传》。其实对于创业者来讲确实是这样的，你只能去找到一个巨头还没有看见的世界，在里边发展，然后壮大，有一天他发现的时候，你已经成摧枯拉朽之势了。英伟达就是这么做的，当英特尔发现它时，已经解决不了了。

我们今天也是，为什么我们从2019年之后不断做场景做细分，等别人注意到时，我们已经在这个领域做到前两名。当我们投入了5年时间、七八个亿后，别人再想追赶就需要花更多时间，而且市场不一定还会给机会。所以我们一直在思考如何构建自己的差异化优势。我认为优势不是总结出来的，是靠自己不断干出来的。

《中国企业家》：与七八年前比，你觉得自己最大的变化是什么？

张朝辉：首先，在技术认知上，我始终相信技术能改变世界。现在技术变化速度更快了，我们必须持续拥抱新技术，一旦松懈就可能落后。

其次，在对企业经营的理解上，之前我经常讲谋定后动，但实际做事比较冲动，容易相信一个市场就立即投入。现在我深刻认识到，做好产品必须要想清楚。我们这代年轻人受互联网思维影响太深，总想着小步快跑、快速迭代，但硬件产品不能这样，特别是to B领域，不成熟的产品会给客户带来很大困扰。几乎所有试图“小步快跑”的硬件产品都没有成功。

所以我们当时内部讲，做软硬件一体产品，必须在战略上想清楚，产品调研要充分，在场景层面投入更长时间。这也是我这几年最深的体验。因为软件可以随时更新版本，硬件一旦出问题，客户就不会再用了。

《中国企业家》：以前你特别像一个软件工程师，现在要逐步转变成一个硬件工程师。

张朝辉：对，努力让自己成为一个优秀的硬件产品经理。早年我更偏向程序员思维，追求快速解决问题，力求当晚就搞定，如果明天客户反馈不好，就立即发新版本。

我们内部经常讨论，为什么硬件里面很难出来优秀的产品经理？主要是因为硬件产品周期太长，往往需要多年才能看到成果。而软件不同，可以天天迭代，节奏很快，但能力却难以复用。所以这些年来，我们积累的对产品的理解和认知，也成了最宝贵的财富。

《中国企业家》：你现在最关注公司哪个指标？是现金流还是增长？

张朝辉：我觉得从某种角度来讲，在当前阶段，机器人公司能否实现超越市场平均水平的增长，很考验CEO的战略眼光和思考能力。

不过我们追求的是可持续增长，不会为了短期收入做损害长期发展的事，比如接那些毛利率过低的项目。在当前阶段，增长是衡量团队业务拓展能力和方向正确性的关键指标。如果行业在快速增长而你的业务停滞了，那很可能走错了方向。

当然现金流也很重要，我有CFO团队帮我管理现金流和利润。我设定了明确的底线指标：毛利率至少要达到某个水平，回款指标要符合要求。在这个框架内，我就专注于推动增长。

《中国企业家》：你对今年整个具身智能赛道的体感是什么样的？有没有感觉特别火热？

张朝辉：确实很热。尤其在今年春晚，宇树科技给这个赛道添了一把火。这也跟市场变化有关，大家认为AI和机器人结合能迸发出更有创造力的东西。我认为这个热度还能再持续一段时间。

《中国企业家》：面对这波AI技术浪潮，你是兴奋更多，还是恐惧更多？

张朝辉：我是非常兴奋，我认为到恐惧的阶段还需要时间，大家不必过于担忧。

《中国企业家》：你判断接下来是竞争大于市场增量，还是市场增量会盖过竞争？

张朝辉：我认为局部范围会产生过热竞争，这也符合一个行业发展的正常阶段，我们称之为“早期低水平过度竞争”。但从长期看，整个行业还没到过度竞争的程度。

很多人忽略了一点，初期就会出现低价竞争，但这种低水平竞争下构建的能力，往往形不成核心壁垒。真正的过度竞争要像家电行业那样，目前机器人领域远未达到那个程度。我自己也经常看一些经济学、管理学的书籍，发现书里没有人专门写这一块，按理说这是创业过程中最有意思的部分，因为大部分创业者做的都是一个新兴市场，新兴市场肯定要先经历一个早期低水平过度竞争。

我认为人形机器人和具身智能领域，未来三四年肯定会出现早期低水平过度竞争，不过我已经经历过上一轮类似阶段，这次可以从容应对。真正的企业要立于不败之地，活到终局，关键是要构建长期核心能力，避免在消耗战中拖垮自己。尤其是当这轮竞争过后，你还能留在牌桌上继续打牌。