阿里打了一场翻身仗

作者 | 泊如

编辑 | AI文定

自去年底市值被拼多多短暂超越以来，阿里巴巴一度被推至舆论的风口浪尖。

市场质疑其以“远场电商”为核心的平台模式，是否已触及增长天花板。然而短短一年间，阿里不仅稳住了阵脚，更以一场出人意料的业绩“逆袭”，重新夺回了市场信任与资本青睐。

从今年1月至今，其股价从低点78美元一路攀升，实现翻倍增长，截至11月27日市值已达3760亿美元，相当于拼多多的2.2倍。这一强势表现背后，是阿里在战略上的一次关键转向——从“守江山”转为“再创业”。最新发布的第三季度财报，正是我们解读其转型路径、投入逻辑与未来布局的关键切口。

那么，阿里究竟做对了什么？在看似“不惜利润”的重投入背后，又隐藏着怎样的增长逻辑与长期野心？本文将从财报细节出发，梳理阿里如何通过“即时零售+AI”双轮驱动，实现从用户活跃到商业生态的整体激活。

战略换轨

以利润置换增长新壁垒

在电商行业步入存量竞争、增长普遍放缓的背景下，阿里巴巴本季度的营收表现呈现出明显的“换轨”特征。

第三季度，阿里实现营收2477.95亿元，同比增长5%。这一数字背后，实则隐藏着其主动“做减法”的决心——阿里正持续剥离高鑫零售、银泰商业等重资产、低协同的实体零售业务，以甩掉历史包袱。

若剔除这部分业务的影响，其同口径收入增速实际达到15%，显示出其核心的数字商业与科技板块（包括电商、云业务与国际业务）依然保持着双位数的内生增长动力。

然而，与营收的稳健增长形成鲜明对比的，是利润端的显著承压。本季度，阿里净利润206.12亿元，同比下降53%；更值得关注的是，其自由现金流罕见地由正转负，净流出达218亿元。

市场不禁追问：钱流向了何方？答案指向了阿里主动选择的战略性投入——它在以当下的利润，置换未来的竞争壁垒。

这一战略意图在销售与市场费用上体现得尤为突出。该项费用从去年同期的325亿元激增至本季度的665亿元，占营收比重从13.7%跃升至26.8%。

这意味着，阿里在过去三个月里，日均烧掉超过7亿元用于市场推广。如此庞大的资金，主要流向了三个战略级战场：

首要战场是即时零售（淘宝闪购+饿了么），该业务营收同比暴涨60%至229亿元，成为拉动增长的重要引擎，但同时也是本季度最主要的利润消耗点；

其次是云智能集团，营收增长35%，AI相关产品收入连续九个季度保持三位数增长，但增长同样依赖高强度投入；

国际数字商业则在投入期实现了难得的盈利，收入同比增长34%至398.24亿元，表明其“速卖通Choice”等模式初步跑通，单位经济效益得到改善。

阿里管理层在财报中明确将这一阶段定义为“现金流置换”。正如CFO徐宏所言：“我们将利润及自由现金流投向未来布局，短期盈利能力预计将有所波动。”

过去四个季度，阿里在AI和云基础设施上的资本开支累计高达1200亿元。这种投入强度，直接导致了自由现金流的转负，也使得本季度的股份回购规模相应收缩。

阿里正清晰地对外传递一个信号：它已进入一场以短期利润换取长期结构性优势的“第二次创业”。

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战略投入的回响

生态激活与增长范式转型

既然阿里不惜以利润为代价进行战略性投入，一个核心问题随之浮现：这些真金白银究竟为它换来了什么？

财报显示，这笔投入的回报并非直接体现在当期利润上，而是作用于整个商业生态的深层激活与增长范式的结构性转型。

最直接的反馈来自于用户端与商家端。在用户侧，尽管互联网人口红利见顶已成共识，但淘宝App在本季度的月活跃用户（MAU）硬是逆势突破10亿大关。同时，88VIP会员数也增长至5600万。

这一数据的含金量在于，它并非来自传统的流量采买，而是通过“即时零售”这一高频业务所驱动。当用户为了“买菜、买水”而频繁打开淘宝时，原本沉寂的流量池被重新激活，为平台内所有业务带来了宝贵的流量活水。

在商家侧，这种活跃度直接转化为了实实在在的收入。本季度，阿里中国电商的客户管理收入（CMR）同比增长了10%，平台整体变现率（Take Rate）也同步提升。在存量竞争白热化的当下，这一成绩实属不易。

其背后逻辑是“全站推广”模式的渗透：当平台流量大盘增长且更为活跃时，商家更愿意投入广告预算，因为流量转化效率更高，生意真正“转得动了”。

目前，已有超过3500个天猫品牌接入即时零售频道，表明品牌商正用实际行动为阿里这套“高频带低频”的打法投票。

这一切，标志着阿里中国电商核心战略的清晰转向：即牺牲短期净利润，全力做大用户规模与即时零售渗透率，以此提升淘宝App的绝对活跃度，最终实现从“远场电商”向“近场+远场”融合的范式跃迁。

过去的淘宝，其护城河建立在“远场电商”模式之上——用户下单，商品从千里之外的仓库经过数日物流送达。

而如今，这一舒适区正受到拼多多、抖音乃至美团的全面围攻。阿里的破局之道，正是以即时零售切入“近场”战场。

其战略精髓在于，用“买菜、买日百”这样的高频消费，带动“买服饰、买家电”这类低频消费，本质是 “以高频打低频，用近场保远场” ，构建一个更具用户粘性的全场景消费闭环。

与此同时，阿里在云智能与海外业务上的投入，也开始显现出超越投入期的战略价值。

云智能集团本季度收入同比增长34%至398.24亿元，其中AI相关产品收入连续第九个季度实现三位数增长。

更值得注意的是，增长主要由高利润、高粘性的公共云业务驱动。阿里云甚至在财报会议上透露，其AI服务器的上架速度已跟不上客户订单的增长，这无疑为其未来的增长确定性提供了有力背书。

而国际数字商业板块的扭亏为盈（本季度盈利1.62亿元，收入同比增长29%），则证明了其投入正变得更为精准和高效。

速卖通通过“Choice模式”等全托管、半托管服务，极大提升了供应链效率，改善了单位经济模型（UE）。阿里在海外不再“撒币”，而是转向务实的精细化运营，将资源集中于能产生正向回报的区域和市场。

阿里的重仓投入，短期看是“以利润换活跃度”，长期看则是“以投入换生态”。

它正试图通过即时零售夺回用户心智，通过云智能筑牢技术底座，通过国际业务打开增量空间，最终完成从一个传统电商平台向一个覆盖“远场-近场-本地生活”全域消费生态的艰难转身。

从“规模扩张”

到“效率与融合”的新战役

尽管通过战略性投入在用户活跃与生态建设上初现成效，但阿里巴巴并未获得任何喘息之机。

中国电商市场的竞争法则，已然从模式创新升级为资源与耐力的贴身肉搏。在阿里为即时零售“利润大出血”的同时，对手们已在其核心战场周边构筑了新的防线。

美团宣布未来五年投入百亿，其“为骑手盖公寓”的举措，直指运力体系这一即时零售的核心壁垒，意在通过稳固核心资产来“抢人”。

京东则计划三年投入超百亿建设“七鲜小厨”，旨在从供应链源头“截胡”生鲜与日百的消费需求。环伺的强敌意味着，阿里若想守住刚刚激活的流量与市场，在用户粘性这场硬仗中，持续的投入恐怕难以避免。

然而，阿里接下来的打法已然变化。从财报电话会议中管理层释放的信号来看，其即时零售策略正从第一阶段的“规模扩张”，果断转向第二阶段的“效率优化”。

集团CEO蒋凡明确表示，会继续投入淘宝闪购，但前提是“每一分钱都得听见响”。

数据显示，这一策略已初见成效：通过订单结构优化与规模效应带来的物流成本下降，十月以来闪购业务的单均亏损已较七、八月峰值降低一半。

更为健康的业务结构正在形成——非茶饮订单占比提升至75%以上，客单价实现两位数环比增长。这证明，补贴可以收缩，但体验与规模未必随之衰减。

CFO徐宏进一步明确，三季度的投入已是高点，随着效率改善与规模企稳，下个季度对闪购业务的投入将“显著收缩”。这意味着，阿里正试图证明，它追求的并非一场无休止的烧钱大战，而是一门在规模与效率平衡点之上、能够持续健康运转的生意。

这一转变，服务于一个更为宏大的终局目标——生态融合。过去的阿里，业务板块如同“诸侯割据”，数据与流量之墙林立。

而今，所有的战略动作都指向“拆墙”。今年8月推出的“淘宝大会员”体系，正是关键一步，它试图将饿了么、飞猪、高德等分散场景的会员权益彻底打通，编织一张覆盖“衣食住行”的消费网络。

在此蓝图下，淘宝闪购的角色远不止一个业务增长点，更是串联全域的战略突破口。

阿里未来的目标，是通过它激活并连接“远场电商”、“近场即时零售”与“本地生活服务”，最终熔铸成一个统一的“大消费平台”。据淘宝预估，未来三年，闪购与即时零售将为其带来万亿级别的新增交易。

总而言之，阿里的第三季度，是一场战略换轨的序幕；而它的下一季度，则将是一场更为复杂的多线作战：在即时零售战场，要从“砸钱换市场”转向“运营提效率”；在集团层面，则要加速将分散的诸侯领地，整合为一个能协同作战的有机整体。

这条路注定充满挑战，但这也是它从传统电商平台，迈向下一代消费巨头的必由之路。

参考资料：

[1]2025年九月底止季度业绩及截至2025年9月30日止六个月中期业绩公告 . 阿里巴巴

[2] 阿里巴巴2025年9月份季度业绩演示材料 . 阿里巴巴

发布于：海南

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