创投内幕大揭秘：投资人为啥都在做播客，基金中台到底是干啥的？

编者按：本文来自微信公众号“GGV纪源资本”（ID:GGVCapital），作者：创业内幕，36氪经授权发布。

你有没有想过，当创投在做播客的时候，他们到底在做什么？

随着疫情后播客的蓬勃发展，或许你也发现，越来越多投资人和投资机构都开始通过播客这种媒介，分享行业观察。这背后是否包含了什么我们看不到的逻辑和动因？

本期节目我们邀请到了「泡腾VC」的两位主理人 ，为你揭开创业内幕的内幕。我们将一块聊聊，在英文播客试水成功后，「创业内幕」是如何做成亿级点击量的播客的？为什么说基金中台不仅仅是服务者？优秀的中台又应该如何帮忙不添乱，与前后台联动？

Lily：

我在GGV负责大中台，此前我在GGV负责市场。GGV的中台能力非常强，中台部门需要见过所有被投企业CEO，其中也包括在美国、东南亚的企业CEO，GGV的中台要支持整个全球的公司。中台管理需要跟CEO的关系十分紧密，投资人投完接下来就会过渡到中台，要给大家提供各种各样的投后服务。所以我们做播客就有一些先发优势，比如说我去跟他说我帮你招过人，你要不要来录一期我的播客？

Ted：

其实听起来是轻轻松松，但在冷启动的时候估计也是相当有挑战的。

Lily：

我特别感谢我们的管理合伙人们，最初是管理合伙人在帮我邀约。我们一开始录的几位嘉宾都是他们帮我请来的，比如，Eric帮我搞定了喜马拉雅的两位CEO，这是（截至节目录制时）唯一一次在媒体上两个CEO同时亮相，以前两人都是分开出现的，或者说像这样深度的访谈基本上是没有两人合体出现的。所以我也是非常荣幸请Eric帮我请到了他们；另外，绩勋帮我请到了胡润；然后Jenny帮我请到了大众点评的张涛；Hans帮我请到了小米的刘德。管理合伙人们都非常支持我们的工作。

我们的被投公司，他们上过一次播客之后都特别有感觉。黑湖智造联合创始人兼CEO周宇翔前两天还跟我说，Lily，播客太好了，到现在还有人说是因为听了播客跟我认识的，但其实那期播客是19年播出的，它的长尾特别的长。一开始我们的定位是做GGV品牌的一个宣传，后来我们发现这个东西对我们的被投企业来讲有非常好的价值。第一个价值显而易见，就是我们的品牌和宣传价值。

我们一集平均有100多万的点击量，我们确实是觉得公司越来越意识到这个价值。过去投完了这个项目，我们会有一个大的介绍，基本上项目一投完我就会进场。然后跟被投公司介绍说，除了提供资金支持我们还有这么多附加的服务，我们有财务法务、企业政府团队、人才团队，我们还有市场团队。现在基本上我讲到最后市场那部分的时候，就会有人说我想上播客。

我们在19年的时候有一位播客嘉宾，他的项目没有任何外部投资人，是我目前聊过的唯一一个没有大基金投过的公司。它是一个非常传统的公司，当时我们聊了很多互联网公司，说我们要不要聊一个传统行业的企业老板，他的创业故事应该也很有趣，这个公司是做中古的生意，一个商品平均客单价都是大几十万，也有几百万、上千万的，也没什么现金的压力。他上完播客之后一家基金的人就来找我，说你们这项目要不要介绍我认识一下。

Ted：

我们的粉丝基数虽然跟《创业内幕》有很大差距，但其实看了我们的样本发现也是同行看得比较多。因为对CEO来说，比如说他是做芯片半导体的，你这一期讲芯片他想听，下一期你讲消费品他肯定觉得没意思，但是同行之间其实都很喜欢听方法论，所以我们也是意外发现，确实有IR的效果在里面，而且效果很强。不过这个前提在于你的播客节目得做得好，如果本身做得不够好的话，说不定还有一些副作用。

Lily：

我们其实在这个过程中也不断地被挑战，我们认为是约定俗成的一些行业的东西，对部分听友来说是有难度的。我一开始会刻意降维，比如说像GMV、DAU是我们看起来很常见的一些东西，但是我们发现降维之后效果非常不好，我的目标听友会觉得这个太低端了，他想听的就是这个内容。听友中会形成这样两种判断。后来我们觉得还是要保持创投行业的一贯的这种术语，咱们不要拆解，不要把标准降低。

中间我们的一家平台方还给我们提意见，因为随着播放量的剧增，对方还给我们开过会。然后当时我还记得有几位老大说，我觉得你这个完播率还是有问题的，毕竟是四五十分钟，建议你裁成两段，完播率会更高，这样的话你的权重就会更好。我觉得这个非常有道理，我当时就想着要不要拆开，就在听友群里做了一些调研，结果发现百分百反对，听友的意见从来没有这么一致过。我们听友群每天都有掐架的，但那一次是百分百大家说不要拆，我们就要听完整的一个公司怎么成长，我不想听分成两段的。所以有时候我觉得内容门槛本身就是个筛选的机制。

就像一个漏斗一样，不爱听的人自动就没有了。包括一开始选平台方作为我们主发布阵地和托管阵地的时候，很多人都来找我，但是我坚定地认为做产品第一要务是要在足够大的一个赛道上去跑，它的池子要够大。可能鱼塘有1万条鱼，只有1%是虹鳟鱼，但是我这1万条鱼里捞出虹鳟鱼和一共10条鱼里面却一条虹鳟鱼都没有，捞出虹鳟鱼的概率哪个更高？答案显而易见，所以我们还是觉得池子要足够大，这池子大到有更多鱼的时候，里面沉淀下来的用户就会黏性更高。

Ted：

我感觉Lily虽然是做市场出身，但是又有很强的中后台管理能力，而且还很有产品经理思维，是超级复合型的角色，可遇不可求。

Momo：

我们的节目还是面向对我们这个行业比较感兴趣的一些听众。我替他们也问一个问题，我们一直有提到说Lily本身是GGV这边中后台的负责人，Lily能不能给我们简单介绍一下基金里面的前中后台分别负责的角色大概会有些什么不一样？

Lily：

我们可能是市场上为数不多有中台的机构。前台、中台、后台跟阿里其实是有点像的。前台、后台都非常好理解，前台就是那些投资团队，业务部门；后台就是支持团队。中台其实也跟阿里的中台有点像，我们整个的架构很像超级细胞那种架构，每一个人单兵作战的都非常强。在这种情况下，每一个人出去基本上都能代表一个公司力度，它就需要有一个强大的中台来整合情报让公司的效率最大化、成本最优化。打个比方，当投完了一个项目，在没有中台的情况下，公司说我们需要投后，如果是小基金就投资人自己来完成。投资人自己找找人，通过找关系和猎头等，其实是非常不划算的，因为效率很低。

因为你并不知道这个渠道是不是一个合适的渠道，或者说你只有这一个渠道，你并不会把精力全部放在拓展渠道这件事上。但我们的中台几大模块是非常完整的，比如说传统基金都会有的财务和法务，我们财务和法务加起来有10多个人，可以帮公司从方方面面解决财法方面全生命周期的需求。

比如说，公司已经成长到一定规模，已经不想再放股，那是不是有股转债？有对接银行的绿色通道？我们可以帮他搞定更好的渠道来解决他现金的问题，又不稀释大家的股份。我们的法务团队在并购、IPO这些重大事项上是非常有经验的，我们可以帮你找到最好的外部的律所，同时来帮你管理架构，这个是就常规财法都会有的。

还有一部分就是我们的人才团队。一部分是帮创始人武装头脑，项目投完后，我们投资人会给我们反馈说创始人招人不行，管人不行，还有可能是创始人的财务基础不好，有各种各样的问题。我们会对这个人先做一个人物画像和长短板的分析，分析完了之后会把它有的放矢地放到我们的培训体系里。我们和最优秀的高校一起拿到了最好的资源，同时跟我们的一些企业家老师一起，来武装这些被投企业创始人的知识体系，升级他们整个思维模式。

从招人角度来说我们最擅长的就是C level的人，C level的人在市场上是很难找的。首先你得有足够好的猎头，其次猎头得对你公司足够了解，我们内部的人一方面自己有猎头能力，本身这个团队就是五大出来的；第二，这个团队本身对于公司的需求能重新进行一个梳理，什么样的人适合你。

Ted：

这么一个小小的领域里面真的是洞若观火了，你们基本都已经覆盖得很好了。

Lily：

肯定是要帮他搞定最关键的人。我们还有一部分人才储备就是人力资源的老大，比如HR Head，CHRO，这种人也很难找，通常他要能梳理组织，做组织架构的调整。像To C的公司和To B的公司，它的组织必然是天壤之别，因为它能力模型是不一样的。所以我们要找到对应的人才储备好，随时把人放进去。

最后一块我管理过的就是市场，这一部分我们可能在这个圈子还有一点小小的名气的。我们内容做得比较好，最近在B站上还有一个视频号也做出来了：亮马桥小纪。

B站视频是我们内容三板斧的最后一板，我们的第一板斧是声音赛道；第二板斧是我们的文字赛道，我们有GGV投资笔记专栏，主要是讲我们的一些投资逻辑还有背后对市场的一些思考；最后一板斧是我们的视频赛道。在选视频的时候我们有考虑过短视频和长视频。比如说短视频，过去两年非常火的快手和抖音，但它是没有办法沉淀的。那种东西我觉得不适合我们To B的行业。而且它最后也没有办法深入地转化，你也没有办法去做用户精准的画像，所以我首先放弃了这种形式。我们有做深度内容的经验，我的直觉就是肯定要做中长视频，年轻人又是我们很想捕捉的一个赛道，所以我们当时就选了B站，在B站里我们有两种形式的内容，一种是访谈类的视频，但我们可能以后更多会去做解说型的视频，也就是知识密集输出的内容。

另外我们是一家真正的全球化的公司，我们是一个团队看全球的市场，这在全球范围里都比较少见。我们是一个团队在看。相比于其他机构来讲，我们有个很大的优势，我们有真正的海外触角，比如说我们在美国有40多人的团队，在东南亚也有十几个人将近20个人的团队。我们被投企业中有以色列的公司，还有非洲的公司，然后东南亚就更不用说了，越南、印度、印尼。

我19年的时候有大段的时间在印尼，跟我们的创业者在一起。所以，如果我们的被投公司要出海，直接可以找我们，当地的渠道已经都搭好了。市场这一部分，比如说媒体先行，社群我们已经准备好了；其次当地的一些大型活动，我们可以马上帮你安排起来。当地的团队我们这边可以跟上。

Ted：

我有两个感觉还挺深的，第一个我觉得虽然音频、视频听起来很细很碎，但其实在每个赛道做决策的时候，很像我们看投资的时候是有方法的。我觉得Lily姐在选择B站或者选择播客平台上面是有很深的思考的，而且最终从结果来看确实是很好的。

第二个我觉得刚刚描述了这么多中台的服务，说起来很容易，但执行起来真的太难了。很多流关键流程节点你把控不了，就以招聘CHRO为例，因为你又不在投后的公司里面，你也不知道被投公司真实的需求会不会变，或者是他们的HR部门行不行。

Lily：

所以这个工作还真不是能甩出去的。为什么这个工作这么重？我这两天做了一个调研很让我惊讶，我把主流基金、一线基金的人都问了一圈，内部帮助被投企业招聘人才团队的，在中国不到20个，很多机构里都没有。

Ted：

我甚至觉得可能是少于20个的，因为说实话，一两个人的简单配置其实起不到真正的效果，真正成建制的很少。前两年有好多基金试过，比如说被投企业一起做联合招聘，但从结果来看效果不是很好。

Lily：

除非你这个公司特别小，比如在天使期，基金有必要做这事。但是对比较大的公司来说，人家都有自己的HR，HR就搞定了。大公司HR搞不定的问题，就得来找我们，有几家公司基本上是在上市的关键节点上，人选我们储备好了，可以直接给他用。这公司如果缺这个人，就有生死之忧。可能 IPO的窗口一旦过去就错过时间了，这是我们非常重要的一个布局。

从市场的角度讲，就更是这个逻辑了。我们肯定不是通过这个找项目的，你们二位也做播客，不可能说录个播客就有人来找我。但是这个里面更多的是解决一个认知的问题，就是说当这个公司想要跟GGV合作，他起码听说过这家公司。你在跟他合作前，你知道他不是一个无名之辈，这个事就已经有价值了。16年到GGV工作的时候，我当时跟我妈说，妈我去GGV了，我妈是那个年代大学生。然后我妈就说行，干啥的？我说还是我们这个圈子的。隔了一段时间，我妈就问我说你们电影票还能买到吗？我说什么电影票？我妈就以为是CGV，星美电影院，跟我们就差一个字母。

Ted：

基金真的是不出圈。

Lily：

所以如果你想要成为第一个影响创业者心智的人。比如他是个大厂的程序员，他不关注创投，他说最近我这有一个非常好的想法，我想拿钱。他可能会找徐小平老师，他脑子里可能有几个名字，我希望GGV在这个名单里面。

Momo：

其实刚刚听Lily讲我特别有感触，我们基金也是逐步在搭建自己的中台团队，跟GGV比起来的话覆盖的领域还比较窄，我们实现的功能还没有那么完整。因为其实我们自己在前台服务，我们投资的时候会深有感触，创始人他喜欢什么样的投资人？或者是喜欢什么样的投资机构？他喜欢帮忙但不添乱的。

刚刚讲到招人等等这样的一些问题，真的是对创始人、对公司来说非常关键的问题。但是如果是在跟公司，跟CEO，或者跟团队没有那么深入了解的情况下，很容易添乱。所以他们能这么系统化地把这个事情做好，我觉得是很不容易的。

Lily：

比如说我们最近在帮一家D轮公司招一个财务负责人，公司这个需求是一个月之前提上来的，当时创始人跟我火急火燎地说招这个人特别急。我拿到这个需求之后，迅速跟团队去搜索这样的一个人才，然后跟他开了会，了解他需求之后重新再梳理了需求，之后就开始推荐人给他，到上周我发现他不回我邮件了。

这时候其实就有一个信号，他之前一直在催你，为什么突然不想找这个人了？第一种可能是他找到人了，但找到人他通常会告诉你，比如我已经找着了，你帮我谈一谈条件；还有一种就是他不想让你知道他不想找了。

所以说中台其实在各个角度跟公司有关联，不只是财务角度。财务是最显性的一个信号。通过财务我能看到公司最近财务的状况，我知道他现金能维持多少，是不是有大胆的一些战略；但是有些不容易看到的地方，你是可以从方方面面了解到的。在这种情况下，我们通常就会让合伙人先去问问公司，他为啥不联系了？他是不是已经找到人了？或者说这个人为啥不着急了？这个人是为他IPO储备的，他是不是不想IPO了？或者还有一种可能他想换个地方IPO。财务总监通常是针对国内A股市场的，但如果他突然说想找CFO，我就知道他可能想换地IPO，创始人可能在犹豫。还有一种可能创始人不想用股东的人了，这时候我就跟合伙人说，要不要我们考虑和这个公司再聊聊，看一看他最近是不是有什么困难，我们需不需要从我们的角度帮帮他？

过去咱们都管这个行业叫投后服务，我不认为这个词很准确，因为服务不是VC的本质，我们是财务投资人，我们的本质不是说要投一家公司，还要管你。如果一个基金内我这个角色的人突然跟你说，我最近帮了多少公司，只能说明他投得不好，投得不好才老需要帮忙。

所以更多的时候中台是仅次于投资人的先哨站。在我对公司的财务状况、战略情况、竞争情况、人员的情况都知道的情况下，对公司就有初步的判断了，要不要继续下一轮或者要不要减持。所以它是一个很重要的战略部门。

所以他是个很有效的触角。而且基金要搭建这样的团队是要花很多精力和资源的，第一是合伙人要认可中台的价值，这不是一个虚闲的角色，不是整天为被投企业提供有的没的服务，帮你发稿，搞一些培训要被投企业来听。所以首先我们要排除掉有些事，这其实是一个非常重要的决定。另外我们确定要干的一定是跟投资关联的。

Ted：

你刚刚举的这些中台服务，我觉得大部分基金都想做的，而且大部分都是尝试过的。但最后可能真的结果不太好就没有做了。

Lily：

还有的做得太重了，过去我们也有做得特别重的，比如我们以硅谷的一家公司为例。一个包装成GP的媒体公司，基本上每一个人都是一家媒体。他的整个团队投入特别大。我去过他们办公室，跟他们有聊过，当时我聊完就感觉这个事儿是挺好的，但在中国你复制不了。第一是这两个创始人他们俩有很多钱，他的钱多到可以搭这么一个团队；第二是他搭团队，背后的价值是几何倍增长的，它不会赔钱，因为它是个天使机构。

他很早就进来，把PR搞定了，把合伙人找着，然后帮你招人，甚至他们现在连订单都帮你找好，帮你做AB测试。在中国有财力和人力干这事的机构，我觉得太少了。一开始有的机构就会说我们也想做这样的，照猫画虎也做一个，最后结论还是从公司中剥离出去，因为太多人了。基金的本质是赚钱，帮助LP进行资产最大化、最优化。现在放这么多人在这儿搞招聘，还不如独立出去搞招聘，最后就变成了我要么向被投企业收钱，要不然就单独出去，给基金服务也给别人服务，反正团队已经够强了。我不是说这个路径不对，但不是我们的路。

Ted：

中间那条线很难把握。说实话基金的投后服务一定要产生价值。最后一定要从投后收来钱，但是因为你投资了一家公司，显然就有一层利益在里面，所以他付给你钱到底是因为你投过它，还是因为你付出的服务有价值，其实很难鉴别。

Momo：

我刚刚听Lily讲又很有感触，我们风险投资阶段的企业会比较多，大多数我们服务的创业者，他们可能很年轻，大多数人其实都是第一次创业或者是第一次走到这个阶段。

所以在很多中台能够支持到他们的部分，他们是完全没有任何经验的。如果这个时候依靠他们自己单打独斗，没有这样的一个基金中台来帮助他们其实是很难的。

Ted：

中间我觉得也有一个周期论的感觉在里面。如果被投的公司它最后变成一家伟大的公司，最终这些模块它自己都会做得很好。但是在中间的过程中，比如说a轮到b轮，b轮到c轮的过程中，它其实有点惶恐。比如说你a轮投了它，可能你能帮它对接后面两轮的投资机构，但当他真的到上市的时候要去做Pre-IPO定增，可能大部分投一轮的基金也没法去做，你需要在这一个周期内帮助他真正地提升能力。

Lily：

现在太基础的需求，我们基本上也不会去解决，我直接告诉创业者你应该有能力解决他，或者你去找什么市场的供应商。第一次我们会把资源对接给他们，通常我们投的创业者不会再来找我，第二次他能搞定，这事都搞不定，他就不能创业。

Ted：

大家都觉得基金的前台和中台很难产生协同，那请Lily姐来帮我们介绍一些中台和前台是如何互动的？

Lily：

我们中台和前台的联动是非常紧密的，我们中台部门是跟前台一起开会的，每周的例会，除了IC（Investment Committe）我们不去，其他的我们都在。所以对于公司的每一个进展，每一个案子的情况我们都了如指掌。可能因为我们公司的投资团队同事都非常聪明，他们非常会利用资源，基本上案子还没有交割，我们就已经在里面了，起码我会在。

投资团队的同事会告诉创业者说，我先介绍一个同事给你认识。这位同事是负责我们中台的，他可以解决你投后的所有问题，你可以找他。CEO第一时间会说我现在就两个需求，一是招人；还有一个就是先搞一下市场，马上融资发布。

通常我就开始对接我们的团队同事。在小需求比如招人这一块，他说我想招个设计总监，我也没有能力和渠道，我就告诉他说设计总监我招不了，但我有猎头公司你可以试试用；或者是说用我的社群来帮你招，能招多少，咱们共同努力。但是如果说对方告诉我说我现在要招一个CTO，这事就归我管，我来帮你一起梳理需求，我们内部的同事就会进场。有的需求就被挡在外面了，但像我刚才说的技术总监这种重要的需求，我们就会帮他落地。

Momo：

其实我们自己在管投后工作的时候，特别害怕报喜不报忧的公司。我还是更喜欢他们遇到什么棘手的问题都能跟我们讨论讨论。我觉得如果能够跟他们有更多的触点，特别是在业务层面的话，的确是能够有很多帮助的。

我要问一个特别关键的问题，Lily姐这么多年来碰到的共性最强的三条给到创业者的忠告，可不可以在我们节目里也分享一下？

Lily：

第一条忠告就是一定要先把人管好，人是一切的根本。通常来讲一个公司走下坡路，是因为我们所谓的人才流失。我记得看过杨浩涌一次演讲，他说你凭什么认为你作为行业老二，能超越老大？你不要认为你能找到第二增长曲线，你能够跨越老大弯道超车。没有弯道，你要做的就是等着老大犯错误，然后超越他。这里边老大犯错误的一个重要标志就是大量的人才流失，人流去哪？一定是去老二。所以人肯定是公司的第一要务。

第二个是一定要全面，哪怕你是一个在某一方面稍微短一点的人，但是你只要5个手指都差不多齐，你一定能跑得很远。但如果在某一个领域里，你短一条腿。比如有的创始人就说我就不懂财务没关系，财务总监是我老婆，但你还是没有办法做正确的决策，因为最终扣扳机的人是你。手指如果只有这么短的话，一定会影响公司，成为公司整个的短板。还有的比如说不懂法务，对于架构没有感觉，新一轮投资人来了之后怎么融资怎么谈？股权怎么稀释？这里面都需要每一条手一样长。

如果说还有第三条建议的话，我建议大家要多交朋友少树敌。一定要管好人。我觉得管好人跟CEO的短板是有关联的，因为我们没有见过真的把每一件事情都做得特别完美的CEO，他通常每个事情都要懂一点，但是他要知人善用，他的认知也不能跟别人差太多。如果说你赛道选错、行业选错都不重要，只要你的这个人对，这帮兄弟跟着你，你还能起来。

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