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佛山东莞调研实录:打破“制造的诅咒”

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2023年09月10日 16:04

然而,“脱钩断链”等国际局势的变化,加剧了它们面临的一系列挑战,比如产能转移、技术创新以及电商迭代背景下中国制造如何走向中国品牌等。

在为期一周的时间里,调研组深度走访了十多家佛莞的制造型明星中小企业,其中不乏国家级的高新技术企业、隐形冠军和专精特新企业,希望就以下几个制造业命题找到回应:

1.如何打破传统制造的诅咒,通过品牌和市场体系建设形成与终端市场(用户)的链接。

2.如何通过科技创新实现产业链向上攀爬,打造不可取代的市场地位。

3.如何真正以国际化的视野实现企业经营布局,完成从产品出海到制造出海。

4.如何从生产导向、管理导向,往产品导向、客户导向转变,夯实制造企业竞争力。

之所以用回应而非回答,是因为在市场丛林中,每家企业都是有机体,有自己的基因和文化,面对商业世界纷繁复杂局面,并不存在放之四海皆准的标准。

这些企业主果然是在几十年市场经济中摸爬滚打出来的佼佼者,他们给出了自己的答案,尽管面临种种困难,但是他们的思辨、他们的坚持、他们的突围,让人看到了市场中生生不息的智慧与力量。

他们中有的向自有品牌与市场跃迁,以启正电气为代表。经过在直流吊扇这一细分领域多年生产深耕后,从简单代工企业,蜕变为自建品牌市场体系的公司。通过在美国市场的一轮扎扎实实地正向市场开发后,迈出了企业发展的跨越性一步,在疫情中他们化危为机,借助电商开始国际市场的征程。

他们中有的在技术工艺方面向上升级,以同亚电子为代表。他通过技术创新,打造出在消费电子、显示器和医疗设备上有广泛引用的极细导线产品,填补了国内相关领域的空白,从而在国际市场形成了数一数二的产品竞争力。这种在技术产品研发上形成的核心竞争力,使得他在竞争中占据了优势。

他们中有的正在完成从产品到制造的出海跨越,以新感觉为代表。作为一家历时两代人的卫生用品生产企业,通过过硬的品质和良好的经营管理,形成了较强的产品竞争力。在国内市场逐步萎缩、竞争白热化时期,开始了制造能力向非洲等海外市场布局之路。在面向不同市场的不同拓展策略也很有启发性。

他们中还有的以产品为本、链接客户,以云路灯具为代表。一个清华人在灯具市场耕耘了近三十年,经历了OEM、ODM的经营模式后,选择坚定直面市场、扎根国内,通过对消费者需求的洞察,围绕品质、成本、趋势、设计等方面做到产品的极致性价比,与此同时守正创新,拥抱电商和消费剧变,逐步打造品牌。

以下是他们的故事:

一、阿雅:风从哪里来

夏天一过,阿雅又要去美国了。

在美国最大家居卖场家得宝(The Home Depot)和亚马逊、Walmart等电商平台上,她创立的CARRO是排名最靠前的家居智能吊扇品牌。

现在,她要在平台的展示页上,加入更多的产品和伙伴。.

CARRO拥有数以万计的线上会员,忠实的粉丝们对CARRO页面上出现了更多的SKU感到兴奋,那代表了更多东方式的美好生活理念的产品。

阿雅的新合作者中,有家电、厨电以及整体家居定制工厂,他们多来自佛山——拥有全世界最大的家电生产基地和高效率的装修家居产业基地。

阿雅现在最紧要的难题,是说服合作者改造自己的生产思维,以自有品牌进入新市场是不可能一下子就有“量”的,要学会小单快跑。她说,“我像是碰到了一堵墙。”

在她的老家佛山,历经多年提升,制造企业终于摆脱廉价低质的形象。不过,由于更多聚焦于B端,即便做C端也局限于OEM、ODM模式,传统制造思维占据了企业主的心智。

“像是制造业对品牌的某种诅咒”,广东省中小企业发展促进会会长谢泓说,长期以来,人们关心自己产品是否比别人好,技术工艺是否比别人强,效率是否比别人高。而不关注用户的需求,看不懂甚至看不起用户导向思维。

在这些佛山企业主中间,阿雅显得与众不同。

一袭红裙,如同飞天般跃起在戈壁的蓝天黄沙之间,那一刻,定格成她的微信头像。

阿雅喜欢旅游,对不同的人和事物充满好奇心。对她来说,生意就是一场接着一场的游戏,她的价值感就在于破解挑战。

她开始初涉商场,是2008年金融危机之后,丈夫张建生经营的工厂,客户全都弃单违约了,面对着价值上千万元的库存一筹莫展。阿雅说,我去外边想想办法,不行就当旅行了。在南亚地区,她竟然真的找到了渠道,在一两年内把货都清掉了。这次危机的解除,展示了阿雅的市场天赋。她从广州回到佛山顺德和老公一起创业。

工厂早期的主营产品是充电直流风扇,给中东、非洲等小型品牌商代工。2010年以后,阿雅和张建生常常旅行加开发市场,他们认定光照多、能源又不充沛的地区,是好的目标市场。

2012年到巴基斯坦、印度、孟加拉深入了解市场需求后,夫妻俩开始研发生产直流吊扇。他们打磨产品,将性价比做到了极致,取得了相当快速的成长。

阿雅说,为什么不创立自己的品牌呢?阿雅的英文名叫Kora,张建生就给新品牌起名字叫CARRO。

建立自有品牌绝非一帆风顺。原有客户认为阿雅做CARRO品牌,变成了竞争对手,不愿意继续合作,使得订单不增反减,阿雅不得不采取了极致性价比的产品策略,客人下单后保证7天以内装柜发货……她还极力推荐客户,在包装纸箱上露出“双品牌”。

CARRO打开了品牌知名度后,很快被各种仿冒。国内商标注册也被碰瓷,有人提前抢注CARRO商标,对方让阿雅出80万元买断。阿雅执意要跟违法者打官司,直到2019年诉至最高院,阿雅才最终夺回了CARRO品牌的所有权。

在此期间,夫妻俩已经在南亚设置仓库,随着当地风扇组装产业逐步建立,政府为了保护产业,提高了关税,阿雅就在当地开工厂,从整机厂开到零部件厂。

在两三年的时间里,CARRO在南亚取得了领先市场地位,每年销售吊扇超150万台,占到当地太阳能直流吊扇市场的70%,但是也迎来利润和销售增速的双双下滑。

接下来的增长从哪里来?

经典路径,一条是在传统市场里提供新产品,另一条,则是给产品找到新销路。

阿雅和张建生的办公室里挂着两幅世界地图,一幅标记有详细的国家和城市信息,另一幅则是专门的地理与气候信息。在北半球,中东和南亚是他们的传统优势市场,而南美和非洲他们还不曾涉足。

2017年,阿雅再次开始了跨国之旅,她首先选择了去南美,在美国转机。在美国的短暂停留,她惊奇发现:中国出口的吊扇,竟有一半以上是卖到美国的!

毕竟是全球最大的消费市场,夫妻俩决定先认真了解这里到底是怎么玩的。阿雅参加了2018年的世界消费电子产品展览(CES),谷歌等科技大佬们提的最多的一个概念叫Smart Home。展会上的那些家居可以被远程操控、语音识别,有个直流吊扇产品品牌Haiku,居然可以卖到1000—1300美金!

阿雅立即打电话给张建生:我们的吊扇能否做成smart(智能化)的?张建生给了肯定答案。

他们决定认真对待美国市场,花了10万美金做了3个月的市场调研,确定了他们的smart吊扇的目标客户:一类是30—44岁的新家庭,另一类是55—64岁的有钱老人家庭。“珠三角这边产品能力很强,但绝大多数都是逆向开发,就是看人家卖得好,然后我们也来做,学他的款式,质量更好、价格更低,但是这一次,我们是从消费者端开始,正向开发,我们知道他们需要怎样的功能,接受什么价格,再回过头去做产品,明确定价”张建生说。

在调研中,阿雅发现美国家庭搬家的频率比较高,一般三五年就会换房子,并且即便是租房住,也有权利对房子进行装修。

张建生通过Airbnb,住到不同的美国家庭里,研究人们对包括太阳灯吊扇在内的家电使用习惯。

比如美国要安装一台吊扇的安装费用,就要比吊扇本身还贵,于是,张建生要求国内的工程师,必须把产品设计成用户可DIY的方式,降低了用户端综合成本。

在建立渠道和品牌的过程中,CARRO碰到了新问题。比如在照明领域,几乎每一类产品都有飞利浦的专利,如果没有自有专利,每卖一只灯,都要给飞利浦一笔钱。尽管当时一个美国专利申请费用需要花上万美元,他们还是选择用专利武装自己。

最终,一台面向美国市场的CAR-RO新型智能吊扇,定价在200~473美金之间。

2019年8月,阿雅在美国众筹网站Kickstarter上给新产品做了一个众筹,以一天2000美金的广告费,用“早鸟价”吸引到大量的用户,更重要的是,经过这轮众筹,CARRO收获了大量反馈意见,以此改进产品。

从市场端发起的产品正向开发进程,每一步都走的很稳,让他们心里越来越踏实。到2020年第一批货交付,市场上给出了相当不错的反响。

好景不长,疫情很快席卷美国,很多线下渠道都关门了,阿雅夫妇发现必须走线上,阿雅也回不了国,干脆在当地把新的渠道开发好。

阿雅一直想合作的美国第二大零售商、第一大家居渠道商家得宝(The Home Depot),疫情期间,也开始大力发展线上业务,CARRO迅速跟进,成为他们第一批智能吊扇的供应商和线上合作品牌。

几年间,CARRO也搭建自己的平台,在美国的加州和德州建立仓库,现在自有平台上已经拥有了278个SKU。今年9月,阿雅和张建生在美国加州建立了一个2000平米的线下体验店即将开业,他们旨在把更多中国的家居产品,带去美国市场。“她的尝试,正在周边的企业主中带来变化,”阿雅的朋友谢泓说,“一个拥抱美好的人,才能给客户提供美好生活。”

二、同亚:小巨人进击

赵刚在规划一个5000平方米的自动化无人工厂。在东莞万江镇,他创办的同亚电子科技有限公司(下文简称:同亚),是被镇政府纳入“五年倍增计划”的两家企业之一。此时,他正充满斗志。新厂投产顺利的话,同亚能在规定时间里实现三倍增长。

他的技师们正在为即将上市的iPhone15三班倒。现在,全球每十台苹果手机中有三台里有同亚研产的金属导线,这个比例还在上升。同亚还为包括无人机、VR、笔电等多种电子产品服务,并开始扩展到医疗领域,产品在B超机、内窥镜等高端医疗设备应用中占有重要席位。

同亚研发生产的导线极细,有的只有头发丝直径的十二分之一,在这个领域,导线产品的规格越细,竞争者越少。

赵刚说,小型化、轻量化、可靠性、抗干扰性好是电子产品很明确的趋势,而同亚的导线技术工艺早就实现了领先,“在最高工艺水平的市场层,我们的份额是所有对手的总和”。

近两年,同亚的技术水准受到了认可,不仅被评为国家级高新技术企业,跻身工信部最新颁发的专精特新小巨人企业名录,也受到了东莞市的重点支持——市镇两级的基金为这个目前营收过亿的中小企业,注入了上千万的A轮融资。

东莞拥有雄厚的电子信息产业制造基础,但企业更多集中在产业链的中段,这与在家电、家居等拥有不少C端品牌的佛山形成差异。参与“果链”(苹果产业链)等全球手机产业链的分工,令一大批东莞企业获得了快速的成长,造就了许多竞争力强、利润高的隐形冠军企业。比如,“果链”业务贡献了目前同亚科技的大部分利润。但面临产业链转移的变局,其中不少企业陷入困境。“我受到影响有限,这个产品,你不买我的,你就买不到,而且我是二级供应商,不受国际品牌的直接影响。其次,我可以利用技术优势,通过自动化工厂实现降本增效,在有色金属导线领域,实现降维打击。”赵刚说。

赵刚的一位副手说,无论是消费电子轻量化趋势,还是像国内医疗高端设备领域的快速发展,都给国内市场提供了很高的成长空间,“所以老板敢说三倍增长”。

在广东,一些其他城市已经在向赵刚抛出橄榄枝,希望他去当地投资建厂。

同亚凭什么?

2004年,来自黑龙江的打工仔赵刚决定给自己充电,在人才市场,他看到日本企业薪水很有竞争力,就花掉3万块积蓄、9个月的时间学习拿到了日语二级证书。之后,他应聘进入了极细导线领域的冠军企业——一家日本公司。

公司派他给技术总经理当翻译、学技术,后来领导看他能说会道,让他做销售业务。作为一名技术型销售,赵刚很快打开了局面。市场上,他发现日企出于保护本国供应链的考虑,在中国市场的产品价格和供应链账期都差别化对待,这令他看到新的竞争机会,于是拉上同伴邓祥一起,投入所有积蓄60万元创业。

从建立生产线开始,他们就碰到了未曾料到的困难,由于日资在该领域拥有绝对优势地位,很多设备商、材料商连主流润滑油、绞线轴这种原材料都不卖给赵刚。倒逼着他们从零开始,找材料、买模具,画图自研设备,逐步建立自己的供应链。

好在东莞地区拥有非常强的产业配套能力。当地的一句名言是,如果你从事电子信息行业,10公里内可以把从设计、原材料到设备组装一条龙配齐。借助此间优势,赵刚建起了自己的设计生产链条,并经过几年摸索,一步步研发出40项设备工艺的专利。

进入3C行业,同亚的策略是主抓头部。而手机赛道上,几乎90%的毛利都在苹果的“果链”上。从2015年前后开始,同亚进入了苹果的“朋友圈”,为它的数据线、耳机线供应导线。

到现在,同亚的技术能力和供应链规模都已经超过了老东家。“按照老板的测算,我们的技术领先对手5-10年”,赵刚的副手说。“创业之初,我就明确一个思路,不跟人做对等竞争,对手拿了一把刀,我不会拿刀跟你拼,我一定是拿枪,这种想法就促使我们在13年时间里,不断的创新、持续地钻研。到现在为止都是这样,新一代设备出来,它一定是比现有生产线上的设备更高级。”赵刚说。

同亚所处的行业是规模巨大的有色金属行业,同行中不乏一些几十上百亿甚至上千亿的企业,“我只是做了金字塔尖,利润最好的部分”。

创立之初,这个领域都是日本人、美国人、韩国人的天下,自从同亚的技术产品投入市场,中国企业开始在国际竞争中取得了领先。

在万江镇的同亚工厂,100名出头的技术工人,操作管理着1000台绞线、拉丝和综合钢绞丝设备,很多流程基本上都是由这些自研设备自动化完成。

这种自动化程度将进一步得到提升,为此赵刚特别向东莞市申请了新工厂建设的支持,新工厂将帮助同亚从塔尖往下发展,进一步拿到市场份额。

赵刚说,同亚原有的毛利率高达50%,当其用更高的效率去降维打击时,抢占20%的毛利率市场,自己仍然可以达到25%的毛利率水平。

三、云路:极致产品

9月,佛山市南海区云路灯饰电器有限公司(下文简称:云路)准备正式登陆国内市场电商平台。在专注近30年的灯具制造后,老板陈崎峰在自建品牌路上迈出新一步。“做过B端的人做C端很难,同时做国内外的C端,是难上加难。但我还是相信自己的实力。”陈崎峰说,他的品牌之路是一条合作之路,一是兼顾平衡线上C端和线下B端,二是让利于品牌和运营的合作者。

2022年,云路与一家运营合作者在亚马逊上的试水就非常成功,一款台灯全年卖了40多万只,销售额接近1000万美金。平台品类评价里也以4.9分排在第一位。

这样的决策来自于对国内外形势的判断。自成立至今,云路是一家专门从事OEMODM的灯具企业,由于传统的合作者多是欧美企业,就希望他们到海外布局,但一味地依赖过去路径,令陈崎峰判断非长久之计。

过去一只云路生产的灯,成本100块,以118-120块卖给某品牌商,后者会以3-4倍价格销售到终端。这就是产业链的固有生态,因为家庭主妇们选择信赖上述品牌。

但近年来,陈崎峰发现客户对传统品牌的依赖度越来越弱了,除了全球供应链市场剧变,更大的变化在于消费形态的革命性变化,传统渠道正在被新消费理念所颠覆。

经过多方调研后,他认为对想建立市场认知的新品牌来说,现在是一个前所未有的好时期。“我们要拥抱它。通过什么?一个是高质量发展,第二高附加值,第三高效率。”陈崎峰说。

在自建品牌的过程中,云路将主要精力放在产品本身,而市场端尤其是电商平台端的工作则与合作者共同完成。在陈崎峰心里,抖音等电商平台对其而言更多用于引流,营收重头还是在线下。

陈崎峰坚信产品第一。在某品牌客户的销售体系中,云路实现过1款灯卖出1000万只的战绩,这让他对自家产品的竞争力充满了信心。接下来,陈崎峰希望将所有精力集中于,如何把产品的价格、质量、颜值、功能结合得恰到好处,打动消费者。

进入位于佛山南海区的云路公司,会发现这是一个只有单行道的厂区。它是由陈崎峰亲自设计建造的。在这个建筑面积56000平米的区域,人从北门进,物料是从西边进,成品是从东头出,所有的流动井然有序,绝不可以交叉——一个典型理工科思维下的建筑作品。

陈崎峰和太太都是1989年从清华毕业的。他最初被分到了广东一家国企,1992年,陈崎峰决定下海,进入一家港资企业。一年时间里,他先从技术员干到工程师,又从技术厂长做到了总经理,最后老板直接给了陈崎峰40%的股权。

1996年,他决定自己创办南海云路灯饰。几十年来,云路都扎根在佛山,给灯具家居品牌做代工。

云路的第一个客户是某世界500强的家居品牌商。当时该品牌的采购员拿着一个灯具样品问陈崎峰,你做出类似大样需要多长时间?陈崎峰答24小时,对方震惊了。后来,陈崎峰确实按时交出样品。价格方面,在实现正常毛利的基础上,比宜家之前市场采购价下降了30%。自此,云路成为该品牌几十年的供应商。

陈崎峰说,做B端二十六七年,碰上多年订单不发愁、资金不发愁、市场不用调研的好日子。在管理上他给自己打90分以上,怎么保证产品质量、保证交货、供应链,“对我来说就是小儿科”。

但是唯一的薄弱处在于,与C端客户的链接体系。

在这个领域,大品牌具有统治力,品牌溢价到终端上的反映,可能是国产品牌的数倍。但云路的策略是,准备绕开直接竞争,主打光健康概念,通过打磨出符合趋势和差异化产品收获市场。

陈崎峰介绍,在国内做产品定位,云路有着清晰的客群:一是面向教育,为6—20岁的学生做智能读书灯具,提供类似太阳的自然光和负氧离子,在学习期间保证眼睛的健康和精神清醒。另外一个受众群体是知识女性,云路会提供多彩、时尚的多功能灯具。

此外,云路正在联手业内的企业,将灯具从传统意义上的照明功能上升到打造光健康标准。他们在灯光中加上不可见光,例如可以杀菌,促进维生素D合成的紫外线。

陈崎峰希望做解决用户痛点而非功能堆砌的产品。据统计,现在国内初中毕业3/4的到高中毕业的4/5的孩子近视,而其中大多数是用眼习惯不好造成。云路的使命,就是为他们提供解决方案。“这个市场很大,我们不是做灯具小巨人,而是要做光健康小巨人。”陈崎峰说。“把太阳和森林带回家”,成为云路产品品牌化的核心提炼点。

有人问陈崎峰,你的灯真的有那么好吗?

“一个清华人干了30年就干这一个产品,拿到了200个发明专利,你有什么不相信的?”陈崎峰回答,我绝不希望,我的产品是因为拥有工业化快感特征而变得好卖,它应该是自然绿色的产品,“像一个人呼吸新鲜空气,喝干净的水一样自然”。

说这话时,陈崎峰显得相当笃定,在产品问题上,在企业经营战略取舍的问题上,他像树一样坚定。

2019年开始,合作伙伴邀请云路去国外投资建厂。收到补贴和订单的两家同行,也去立陶宛和越南建厂。但是经过成本运费综合考量论证,陈崎峰拒绝了。“并不是我想躺平,我很爱挑战自己,但我觉得是不太可行。”

陈崎峰的一个朋友在越南办了三年厂,今年2月份撤回来了。朋友给他算了一笔账,灯这个品类,越南制造成本首先比国内成本高了8%左右。第二是土地成本,越南租金普遍是珠三角地区的两倍。第三,管理人员的实际成本,是佛山工资的1.5倍到2倍。

到海外办厂,不少企业会选择做擦边球——产品在国内基本完成生产,到海外只是做一个简单的封装。这种情况一旦被定性为违规,风险巨大。“我们对这些客户的依赖实在太大了”,陈崎峰说,当公司发展完全维系于一个大客户身上,需要每天看他眼色行事,而不是主动做产业布局调整和开拓,是很糟糕的事情。

现在,陈崎峰已经为国内的新品制定好了预算方案,一年给新品投入800万,打造接近15款到20款的产品,“只要有一个引爆,我的策略就成功了。”

四、新感觉:走进非洲

黎汉凡所在的纸尿裤和卫生巾行业,大概最能灵敏感知人口趋势给经济带来的影响,现在,他的企业——佛山市顺德区新感觉卫生用品有限公司(下文简称:新感觉)正在经历行业的大洗牌。

近两年婴儿纸尿裤行业,市场下行幅度与出生人口降幅几乎相同——从2016年近1800万的高峰期断崖式下跌至2022年的900多万。而老龄化趋势,也让卫生巾市场开始下降,以后每年会以几个百分点的速度萎缩。

新感觉公司一年的营收数亿,其中内销业务的毛利一度能达到30个点。可是近年来,因为需求的断崖式下滑和人工成本的上涨,对产品还算有竞争力的企业来说,能保证合理库存的方式,就是降价——这让新感觉的国内业务几乎无利可图。

随着国内的萎缩,行业变得越来越卷。日本花王,一度到中国建了数条生产线,最近发现市场并不乐观,而保留生产线成本很高,大概一个多月前,已经把产线拉回到了日本。

而更多的国内企业开始破产关门,据黎汉凡的估计,六成的企业最终会消失。

黎汉凡早早布局了海外市场,非洲和南美洲业务的增长,一定程度挽回了国内市场的颓势,海外业务在新感觉公司的比重也从五成飙升至八成。

由于相当数量的国内卫生用品企业关闭,成千上百套的二手生产线,在过去两年中,被以两三折的价格,卖到了非洲国家。在当地开始形成产业气候。

黎汉凡看到了一系列的远期影响:越来越多的卫生产品,将在非洲实现本土生产,一旦形成规模,当地政府的理性选择,将是对进口产品征收高额的关税,以保护本国产业。甚至,本土产品令市场饱和,他们再也不需要来自中国的卫生用品。

这不得不让温和的顺德人黎汉凡选择勇闯非洲,在这个冒险家的乐园投下重资产。“其实我也不是很想去的,小时候家里穷,我们像蟑螂一样,到哪里都可以生存。”黎汉凡自我打趣道。

黎汉凡今年50岁,看起来却很年轻,有极为丰富的背景。出生于顺德,在澳门长大,美国读书,拥有美国注册会计师执照,在美从事会计师工作三年后,他选择回国,从父亲手里接过了这间工厂的管理权。

长时间以来,新感觉在当地都有着良好的口碑。在行业里时有发生的那种用存在风险的材料生产、降低成本的事,黎汉凡是不屑于参与的,哪怕自己的产品要高上10%的成本。“大家做事情的方法不一样,这是个良心行业,(用二手料生产)平常应该出不了什么大事,可是只要有一单出问题,名声就会坏掉。”

现在高速自动化生产线的引进,降低了新感觉一半的用工,让黎汉凡感慨中国制造的进步,也坚定自己专注于生产贸易这一环的判断:“每个人都有自己的局限性”。

这个工厂最早是黎汉凡老爸在上世纪90年代一手创立的,最早只做卫生巾,想做纸尿裤,却完全做不起来。黎汉凡接手后,采用新的产品和渠道思维,成功开拓出了婴儿纸尿裤业务。而出口业务上,黎汉凡做不好,但是黎太做外贸出身,在这方面很有想法,帮助新感觉的出口业务上了轨道。

尽管曾经尝试过品牌建设,但是黎汉凡最终将自己定义为产业链上的一环。过去几十年间,卫生用品行业没几年就会出一个大品牌。从妈咪宝贝到Babycare,年销售额都是几十亿,江山代有品牌出,但是很快就可能被替换了。

黎汉凡说,这与行业渠道强势和消费营销市场体系成熟有关。对跨国公司和专业运营者来说,具有很强的营销、研发、运营实力,很多市场都被终端品牌给锁定了,建立持久品牌的难度很大。

再加上卫生行业产品的低值易耗,溢价能力不高,黎汉凡庆幸自己拥有工厂才得以在行业中长期生存。因此,他选择两手抓,一边运营新感觉品牌,同时更多给大品牌、给新兴渠道代工,也有国内和海外两个渠道,布局均衡。

现在,他们面临着新的挑战。据黎汉凡说,卫生用品产业链全行业,一半以上企业亏本,至少倒闭了百分之六七十的工厂。“很多还没倒的原因,因为没有其他事情可以做”。

调研走访期间,有这样一个案例感受到卫生用品行业的风声鹤唳,有这样一个极端的例子:一个新入行两三年的佛山工厂主,一次外出行程中没听电话,结果材料供应商都慌了,以为他跑路,直接去了工厂把能搬走的都搬走了。

到今天,国内业务仍然为新感觉公司贡献比较少的收入,黎汉凡希望想办法养着。这个工厂已经开了20多年了,财务相对而言很健康,一直没有贷款。他相信等洗牌完毕,市场也会给他们留出应有的空间。

现在走出去,似乎成了不可回避的选择,他们需要去关注那些人口潜力大的国家和区域,那些都是新兴市场。

新晋的人口第一大国印度,黎汉凡去考察过,最终选择放弃。他发现,乍看起来,印度好像是单一市场,但现实中,这个国家每个邦的法律不一样,处理问题也不一样,且地方保护主义严重,相当于有很多个市场,再加上当地贪污腐败严重,不适合中小企业的投资。

东南亚尽管人口增长快,并且拥有安全稳定的社会状况,但正是各项市场条件都相当优越,早就被欧美和本土的超级工厂占领,市场已相当成熟,机会也不多了。

至于中东和北非,那是土耳其企业的市场,而土耳其,拥有卫生用品行业全球最大的生产基地之一。撒哈拉大沙漠以南的地区,土耳其公司也是黎汉凡们的有力竞争者。

非洲市场当然也充满挑战,但是低廉的人工成本和人口的增长前景,令这片神秘大陆充满诱惑。但不确定性令欧美人很少去投资。

据黎汉凡分析,过去人们不敢去投资非洲的主要原因,是一些国家政局不稳,可能一政变,好不容易建设起来的经济就清零,要重新来过,国民财富得不到稳定积累,国家和企业的发展,就很难有保障。

曾经有一次,黎汉凡跟朋友在非洲某国打车,一个小时的车程,被拦下来3~4次查故障,后来他出行都会请警察坐在车上。他的一些朋友和伙伴,在非洲开工厂会请军队到厂区门口驻扎,否则有人会来找茬。

黎汉凡曾经觉得自己处理不来这些事情,并且他们的生意模式是重资产,需要投土地、建厂房,风险太大了。

现在他下定决心,去这块神奇土地闯一闯,并选择和当地的一些商人进行合作。在东非,商界口碑最好的是印度巴基斯坦裔商人,而西非的商界主要是当地人。

好消息是,中国在一带一路沿线建设基础设施和园区建设,令中国企业在那边有得天独厚的优势。

黎汉凡的想法是,既然去非洲,就要充分利用当地市场机会。“如果只是从事老本行产业的话,就会有点浪费。因为非洲那个地方,什么都需要。”他决定寻找国内志同道合的老板一起,组队去发展。

当地朋友告诉他,如果胆子够大的话,非洲确实是个挺好玩的地方,冒险家的乐园。黎汉凡自己觉得别无他法,毕竟他还年轻。

本文来自微信公众号:经济观察报(ID:eeo-com-cn),作者:陈哲 钱玉娟 邹卫国 陈月芹

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