飞书，大力出不了奇迹

一年前我面了飞书的商业化岗位，看到其大幅裁员的新闻，很有感慨，说几句。

在去年5月份，也就是飞书团队CEO、商业化负责人等高层大换血后，我面试了飞书的营销相关高阶职位，面试官是林婵。猎头说当时CEO在新加坡忙出海的事儿，林婵就是营销相关能面到的最高负责人了。

飞书的商业化是风格迥异的两代。第一代负责人是曾任GE数字集团大中华区副总裁的吴玮杰，走的是外企TO B思路，为飞书商业化留下了流程化的框架；之后换成了林婵。

在我面试时，商业化的战略和部门架构未明。我看到，林婵战功赫赫，销售出身，一路被委以突击队重任，在巨量引擎的各个区域市场前线，从华东到日本，都是前锋的角色。

我很期待和她的见面。但最终，那次面试是双方都没有看上。猎头惊讶于我们怎么聊了那么久，我坦率说了：基本后半程是牛头不对马嘴，对飞书如何做商业化这个事儿上，双方根本不在一个思路上。

林婵考虑得更多的，是是否有现成关键人人脉资源、如何用交流技巧达成销售上。在浅浅的接触中，她的确是一个执行力超强、有着“非赢不可”信念的的大SALES。

在我看来，飞书对于营销执掌者来说，是个潜力巨大的好项目：蛋糕市场大，产品力过硬，和竞品比有差异化，基本盘和想象空间大，是赛道颠覆者。

但是，那次面试后，我一个深刻的感触是：飞书，并未找到自己对的阶段性目标。在错误目标下的超强执行力，更多是停留在之前字节带来的巨大成功的思维惯性上不可自拔。

飞书不知道自己是谁，它只知道自己的目标——未来要做这块儿的小霸王。它并不了解To B这所学校，不明白为什么一层03号办公室大家都不去，要压过现在的老大要先发展几个死忠粉而不是人人皆是朋友。

从它的行动，能看出，真正信奉的是“大力出奇迹”。

TO B最大的泡泡就是“我什么都可以做”。选择“我要做什么”容易，选择“我不做什么”才最难。做不好后者，带来的就是产品研发投入与营销资源投入的巨大浪费。

钱要花在刀刃上，才最锋利。TO B是长跑而不是短跑，想弯道超车，得审时度势，用自己最锋利的矛，攻对手最弱的盾。“大水漫灌”，死得更快。

它犯的错误，非常典型。

一、产品与营销“大水漫灌”，短期目标不明、效能失调

2022 年 9 月张利东在字节 All hands 会上说，飞书是天花板很高且能实现全球化的机会，如能做成全球化，有可能成为 “字节未来最主要的竞争力之一”。

张一鸣可以画大饼，谈“愿景”；但负责实操的GM，要明确阶段性目标。

阶段性目标：飞书的客户是谁？它在甲方心中差异化是什么？它切入市场最锋利的矛是什么？我一年最重要的考核数字是什么？

“阶段性目标的合理性”是决定成败的首要因素。

想明白自己要什么很容易，想明白不要什么很难。

大老板“既要又要还要”并没有错，但是对低利润的SaaS行业来说，在什么时间匹配什么资源才是长久存活之道；TO B企业是耐力型动物，靠着时间积累资源最后造成竞品不可跨越的门槛。

所以，在产品与营销上，走哪一步就花哪一步的钱，每一步的资源适配，是TO B企业生存之道；TO C是短跑，靠的是爆发力和弯道超车；TO B是一场长跑，要超车也要遵守规则，合理的分配体（CAI）力。

飞书非常清楚自己的长期愿景，却对短期攻防视而不见，造成产品与营销投入的大水漫灌——这是执掌者必须要拍板决定的事情。

办公协同SaaS的目标可以大客户、中小企业并行，但是，阶段性结果，无论是用DOU 还是 ARR的考核，可以动荡摇摆，但都应该是一致方向上的多样测试。

影响产品经理交付结果的，一是目标合理性，二是研发资源，三才是产品经理的能力。

影响市场营销效果的，同理，一是目标合理性，二是投入资源，三才是一线人员专业能力。“阶段性目标的合理性”是决定成败的首要因素。

想不清楚，才会大水漫灌。

二、客户地图错误：标杆企业不标杆，做一个赔一个

对于TO B企业来说，确定阶段性目标后，画出清晰的，到企业标签画像甚至品牌的客户地图，是“磨刀”第二步。

TO B企业说“都是我的客户”，和高知大龄女生找对象说“都可以”，是一样的，就是屁话，没有任何信息。

我始终认为，在阶段性目标中，飞书的标杆客户地图，是非常清晰且有限的。

字节的高层价值观是：每一个业务都应该靠自己证明价值。

这其实是一种非常互联网化的、协同应用的、组织创新的价值观。我认为，这也是飞书办公协同的基础，背后的产品逻辑。

但是这个价值如果被设定为 “字节文化天下无敌”，结果就很难看。一些飞书员工真诚地表示， “字节文化仅适合少数公司” 是一个共识，但很明显高层不认这种共识，这就跟皇帝的新衣一样，员工心里想骂娘但还得绝望地求索解题之道。

但是，现在的飞书商业化，普遍对 “攻城略地，非赢不可” 有着强烈的焦虑感。

“管他黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。”

请扪心自问，如果飞书真的认同自己代表的是“先进团队”“先进管理理念”下的组织管理、办公协同的未来，那这个客户真的合适吗？

就像是2009年认为自己代表智能机创新的乙方，要找的甲方不是千禧年的行业巨头诺基亚，而是当时还是小众的苹果哇。

飞书要找的，是未来的新冠军，而不是现在的老巨头啊。人家是拿着旧地图才成功的，要不要变，得先看它自己的认知。

战术、方法论可以教育，认知只能启发和寻找同道中人。在这个策略下，市场部主导的内容营销与筛选，要放在和销售同等重要、甚至更重要的位置上。

在标杆企业上，飞书要找与自己企业价值观一致的企业老大。

找到了，飞书才能取得最快速的成单、最高的溢价、最有用且更低的产品定制化服务投入。是企业需要飞书，而不是飞书指导客户。

否则，飞书啃下一个标杆大客户，就会浪费更多的人力，要去为这个企业做定制化服务，而这种服务用不到之后的飞书产品路径中，浪费，做一个客户就赔一个。

因为，在 TO B领域，客户要什么就给什么肯定能拿下客户；不过，客户满意度最高的时候，就是你赔钱的时候。

你的标杆企业客户地图，不是拿下国内top行业客户的数量，而是筛选所有的top客户后的客户地图，分级客户，制定不同的攻城进度；同时，想尽一切办法吸引价值观一致的企业执掌者。在前期多下功夫，后期销售执行力才能好钢用在刀刃上。

后者，才能给你更高的产品溢价；他们对产品的修改调试意见，才是标杆性且有累积效应的产品研发投入。

按这个标准，在大客户那边，这个量的确没有不分青红皂白的强销售短期来得快。

但是，可以区分标杆企业（自上而下）与应用级客户（自下而上）的不同策略。你的量，也可以通过其他的标准化的、轻量级的应用来补足。例如AI工具带来的机会。

但是，销售的“人众人海”策略，不断变化的短期KPI，带来只有简单粗糙的快速战术，“攻城略地，非赢不可”短期欲念。

三、大力真能出奇迹吗？

大力出奇迹，这句话通常说的是快速取得市场占位和规模效应。但是，有三种情况会很糟糕：

在自己领域，大力的确可以出奇迹。但是阶段性目标错了，然后就觉得：是力不够大？还是执行的人不太行？

大力无法实现规模效应，甚至会阻碍达到规模效应，例如带有明确价值观聚集的社区类产品、社群等；

宏观条件、赛道现实，决定了行业短期内就无法提升规模，但是大力带来错误的高预期，直接杀死了产品。

TO B领域，外企的学院派营销策略，国内的大销售大资策略，都曾取得成功。

但是，飞书，你本来就是创新者。

盲目跟随成功者，甚至是成功者盲目复制自己，都是愚蠢的。

TO B商业化领域，正在期待着一场创新。TO C领域已经大变了，品牌营销电商会员公关打乱重整，TO B的首先成功者，会是变革完成的飞书吗？

愿意投入的新人，看不清方向；过去的成功者，又不相信创新。

本文来自微信公众号：湿营销marketing（ID：SOmarketing），作者：湿营销

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