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惠普原中国区总裁孙振耀:2020“抗疫”,如何带企业打赢这场“生死战”?

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2020年02月24日 13:24

编者按:本文来自微信公众号“领教工坊”(ID:ClecChina),作者:孙振耀,36氪经授权发布。

大危机下往往孕育着不可思议的新机遇。新型冠状病毒的疫情暴露了各种弱点,同时也种下深刻转型的契机。

领教工坊接下来将通过“大危机下的奇迹”专题,分享国内外企业家应变经验,也照见中国民营企业在这次危难中展现的韧性与生命力,走在黎明前的混沌,希望这些故事能汇聚成光,照亮前方。

本篇是领教工坊联席董事长、惠普原中国区总裁孙振耀结合过去带领惠普公司走过2003年SARS危机的经验分享,希望大家不仅能度过难关,更将这次的“危险”,变成未来的“机会”。

2020年春节,迎面赶上了“黑天鹅”,给各行各业造成不同程度的损失。

因武汉疫情的影响,本来春节假期可以井喷式增长的行业、企业陷入停摆状态,既无法获得现金流,还要承担高昂的固定成本,让原本就不充足的现金流更加捉襟见肘。

疫情防控已经进入攻坚时期,除了“医护一线”的战场,中小民企也面临着一场“生死防控战”。

民营企业在短期内,会面临很多现实难题。我跟部分企业家做了交流,并把在2003年SARS期间企业自救的一些举措分享给大家,希望大家尽快渡过难关。

第一招:抓住现金流,就抓住企业的命脉

对企业来说,2020年的新冠肺炎和2003年SARS疫情有个相同点:大家都毫无防备。没人能预测,这场“战役”什么时候结束。

对于现阶段的企业来说,现金流尤为重要。我接触了一些民营企业家,几乎都在为现金流焦虑。

现金流是企业的命脉,这句话无论是17年前还是今天,都不过时。

惠普原中国区总裁孙振耀:2020“抗疫”,如何带企业打赢这场“生死战”?

▲ 全球现金储备公司排名(CNBC 2019年11月数据)

有人可能知道微软的故事,他们账户上储备的现金,就算一年不做生意也撑得下去,这就是企业的信心所在。

现金流这件事,很多企业并不重视,很多老板把所有资源都用于扩张,赚100块投资120块,却忘了水库里没有蓄水了。

你去看看SARS期间倒掉的企业,很多不是因为商业模式出问题,而是因为资金挺不过来了。

西贝餐饮集团创始人贾国龙,前几天接受媒体采访时说:西贝当前的现金流只够支撑三个月。这个信息我相信大家最近都关注到了。

西贝在餐饮行业算是资金实力相当雄厚的企业,也面临着巨大的潜在危机,更别提其他中小企业了。

所以,企业现在一定要做好最基本的两手准备:

① 做最坏的打算,系统判断企业可支配的现金和未来每月的固定支出,制定未来三个月细致周密的现金使用计划,有条件的去提前融资。

② 不要浪费“一滴水”,很多费用都要控制,比如促销、应酬费用基本可以省掉,甚至降低人力成本。

要知道,需要现金的不仅仅是企业自身,还包括你的供应商和合作伙伴。

今天的企业早已不是单枪匹马,而是一整个生态链,唇亡齿寒,彼此之间都有关联。

如果我们企业有能力,不仅要为自己留一口气,资金充裕的情况下,也可以帮助一下我们的合作伙伴。给他一点融资、贷款,或预付款多一点,让他挺过来,他会感激你一辈子。

第二招:用透明和价值观稳定军心

现金流非常紧迫的企业,当下有什么办法可以解决燃眉之急?唯一能做的就是减少人力成本,比如无薪休假、减薪或者缓发薪酬,否则去哪找钱呢?

结合目前的外部环境和经营状况来看,很多民企晚一天开工,每个月可能要亏掉费用达百万级、千万级甚至亿级。

企业可以在合法的情况下,与员工协商,减少人力资源费用和运营管理费用,这个时候就是考验员工愿不愿意跟公司共渡难关的“真爱时刻”。

这其实是大危机背景下关乎“稳定军心”的企业管理考题。

疫情发生后,很多员工会有一定程度的焦虑和恐慌心理。企业和企业家在这个时候能做什么呢?

我一向的态度就是透明,让每个人都看到企业的真实面。

隐藏真相绝对是一个错误的决定。今天的员工获得信息的渠道充分多了,企业如果想要通过宣传、美化来做事,肯定是不行的。

以餐饮行业举例,一些餐饮行业的员工如果在媒体上看到,西贝这么大规模的企业都只能撑三个月,再掂量掂量自己企业的水平,会比西贝的情况更好吗?

老板最该做的就是对员工坦诚。

一方面,业务上对员工坦诚。我们会在哪些方面受到影响?有多少客户能留住?半年内的收入会减少多少?你要把他们当作你的战友,信任他们。

另一方面,财务上对员工坦诚。我们的财务情况如何?费用上该如何节省?

在告知真相的情况下,还可以鼓励员工提出一些创新想法,任何能够帮助公司解决当下难题的想法都要鼓励。

我知道企业现在有一个非常大的焦虑——减薪问题。

很多企业家担心,如果公司生存不下去要减薪,疫情过去后招不到员工怎么办?

这个问题的本质是什么呢?答案是:企业文化自信和价值观自信。

如果平时不注重企业文化和价值观建设,当危机来临的时候,员工也不会跟你共渡难关。

前两天,我们一个组员企业叫木屋烧烤,他们的员工知道公司现金流紧张,高管团队主动提出减薪,演变成全员发起工资减半救公司,他们说公司给了自己很多培养和机会,现在有难处,不能不管。

有的员工在公司呆了十几年,这一路走来,他们看得出来老板的价值观、企业的价值观,相信老板不会亏待他们。因此,他们就敢于做出这样的决定。

这就是一种自下而上涌上来的能量。员工拧成一股绳,劲往一处使,你怎么能怀疑企业不成功呢?

这就是企业文化的力量。

我常跟企业家聊,企业文化最常看到价值的时刻是在发生危机的时候。如果你平时不善待员工,真到危难的时候,可能就没有员工跟你站在一起。

你永远不知道危机什么时候会发生,等发生的时候再去提文化建设、价值观建设,晚了!

第三招:提供安全感方能守住客户

在疫情时期,很多企业会有面临损失用户的风险,我们还可以做一些举措去守住用户。

2003年SARS期间,我们跟客户交流还是通过邮件、电话等,但如今方式更多元了,企业要善于用多媒体的形式去跟客户沟通,把自己的声音传递出去,这也是给用户、合作伙伴信心的方式。

我们跟客户的交流,最主要是体现几方面。

首先,表现企业的关怀。

客户关系我们是重视的,如果你在使用产品或服务的时候有任何问题,随时沟通交流。这表明企业的服务是不会停止的,给客户安全感。

其次,保持不断沟通,互相了解后续安排。

每一家公司再次启动业务的时间不同,我们要非常精确掌握客户启动业务的时间。不能说人家开业了,我们还不知道。

跟经销商也要不断保持联系,如果这期间有什么问题,我们最大限度地帮你解决。

我们甚至还可以把企业做公益事件传递出去,这就是非常好的声音和力量 。

第四招:在家办公,确保员工安全

现在有很多企业鼓励员工在家办公,这是非常好的举措。

没发生疫情之前,我们可能没时间重视企业在线运营管理,如今利用这个时间,所有人都要尽快学习熟悉各种线上协同工具。

有人担心在家办公效率问题,前段时间刘润发布的一个文章《“7天,敲9.2万字,写一本书”,刘润的高效远程办公指南》可以参考。

惠普原中国区总裁孙振耀:2020“抗疫”,如何带企业打赢这场“生死战”?

▲ 国内主流在线办公软件流量暴增

远程办公的效率其实不难,最难的是我们很多民企老板不习惯这种远程办公。

规模比较大的外企很早就建立好了全球电话会议系统,遇到这种危机情况,不需要为此专门搭建系统。但我们民企老板出门,电脑都不习惯带。

这个时期正是给企业一个契机,思考还有哪些地方做得不够,努力赶上来。

这次的疫情,很难讲会不会像2003年SARS时期一样,出现一些颠覆性的商业模式创新,但有一点是可预估的,那就是管理上的创新,这要求企业必须做数字化的转型。

什么意思呢?我们现在的企业管理,基本上都是靠人与人或人与机器的接触来完成。举个例子,上班要打卡,就要去公司。

什么叫数字化转型呢?

比如现在在家上班,要不要打卡?如果无法打卡,有没有其他方式管理?不把员工的行为数字化,远程办公也是空话。

比如企业和供应链如果没有数字化对接,在疫情期间,基本等于残了。

数字化转型的目的,是希望减少人为的干预,让我们在做决策时更多地靠数据来驱动,而不是人的观察来驱动。

为了迎接这样管理创新的冲击,作为企业家,要亡羊补牢。

在商业模式方面,还没有做线上业务的公司,要追上去。这已经不是创新的问题了,而是补课的问题。

在管理方面,最重要的是采取线上协同工具,这会让我们不用靠人与人挤在一个会议室,不用跟客户面对面,公司业务仍然能够正常运转。

已经做好数字化管理的企业,比还没有数字化管理的企业,老板的焦虑程度完全不同。

第五招:抓学习、练内功、洞察新机

企业可以利用这段时间“高筑墙、广积粮”,为危机后的发展做充足准备。

可以推动员工读书计划,线上学习;要求文件化公司的管理制度,SOP工作流程,集思广益优化公司管理等。

这些平时没有时间思考落地的事,现在是最好的行动时机点。

还有一点提醒大家,除了在解决危机上花功夫之外,企业家还要敏锐地去观察,我们这个行业还发生了什么事情?

2003年,很多企业在SARS后最大的遗憾就是,业务模式没有改变,错失了不少机会。

因此,我建议企业家,预先规划危机过后的行动。

机会总是留给准备好的人,先天下之忧而忧是一把手不可推卸的责任,也是必备的能力。

第六招:企业家危机决策三原则

第一原则是财务原则。

就是我们讲的,要储备足够的现金流。企业只有活下来才能做更多的事,财务安全是前提。

第二原则是员工安全原则。

在我担任某家公司董事长时,很多客户和员工在日本。当时日本发过大地震,我就跟日本客户尽可能沟通,让员工尽快回国,保证员工的安全。

他们的家属在大陆非常焦虑,我想能接出来多少算多少,当时我还去机场像接英雄一样把他们接回来。

第三个原则,客户至上原则。

在面对疫情的时候,有很多企业在承担社会责任,这当然是好事。

但我想说,企业家一定不要忘了,我们承担社会责任最重要的是——不添麻烦,做好自己该做的。这包括把员工照顾好,把客户服务好。

像捐款捐物的行为,要在把自己照顾好的前提下再做。同时,也要看到底怎么做。

武汉疫情,很多企业捐款当然是好事,但目前灾区缺的不是钱,是物资。我们企业应该想的是,我们如何能找到口罩、防护服,如何将物资送到需要的人手上,现阶段这比纯捐钱更能解决问题。

最后的话:春天不会远的

最后,跟大家推荐一个电影叫《决战中途岛》,也分享几点我的感受。

第一个感受是,指挥官要有洞察力和决心。

你会做很多关乎生死的决定,做每一个决定之前,你都要判断来自各方的信息,同时具备分辨各种庞杂信息的能力。

就像这次疫情,说什么的都有,老板要有自己的判断,然后坚决地执行下去,你的判断能给员工极大的信心。

我担任高管时,觉得自己做得最好的地方就是,从来不在员工面前表现焦虑的一面。我经历过四五家公司,没有一家是没经历过危机的,但是每次做决定我都能听完所有信息之后,做出具体的决定,这样大家才能够有效执行。

如果老板都表现出一种不确定性和焦虑感,那比危机本身更危险。

第二个感受是,视死如归的精神。

在电影中美军飞行员开轰炸机俯冲向敌方航母,要知道这时候能否被航母炮火击中,关键不在于飞行技术、飞行器等,完全是概率问题。

但大批的飞行员,视死如归,我看了非常感动。

企业也要培养员工这种“视死如归”的精神,在面对危机的时候,坚定不移地执行公司的决定。

这个世界是由不确定性组成的,老板的决策就是把不确定性变得确定。

因此,企业家平时要去补充自己,有意识锻炼自己,这样才能有洞察力去做决策;还要做好企业文化建设,在你打仗的时候,手里有忠诚的兵。

这两年,中小民企很不容易,经济寒冬并未结束,又遭遇疫情。

没有一家企业在它的发展过程中是没有经历过危机的,不管是外在危机还是内在危机。可中国的文字很有智慧,正如“危机”这两个字所讲,危机不仅仅是“危险”,也包含着“机会”。

所以我们要抱着这样的心态:面对困难,并学会把握机会。我们要把眼光放长远,这是一个需要不断自省的过程,不能急。

企业家群体必定有坚定的经营意志力和强大社会责任感的,就像我们有战胜疫情的信心一样,相信艰难困苦,玉汝于成,一定能取得这场企业“生死防控战”的胜利。

黑天鹅不可怕,可怕的是每次危机来临,都在同一个地方跌倒。

所以,当我们告别冬日危机那一天时,不要忘记复盘,总结经验教训,增强企业抵抗力,因为下一只黑天鹅什么时候出现,没人可以预料。

也别忘记,只要少犯错误,春天终究不会遥远,暖阳总会升起。

黑天鹅事件:指非常难预测,且不寻常的事件,通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。一般来说,“黑天鹅”事件是指满足以下三个特点的事件:它具有意外性;它产生重大影响;虽然它具有意外性,但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由,并且或多或少认为它是可解释和可预测的。

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