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36氪专访 | 盖雅工场章新波:为建立生态血盟而收购,要从战略上解决用工难问题

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2020年03月16日 09:01

在中国劳动力稀缺的大背景下,灵活用工赛道是近期风险投资中的热点。看To B的投资人,基本都看灵活用工。然而,蓝领和兼职工的数据似乎被无限的碎片化了。这是块大蛋糕,但每家服务商只能去轻轻地咬上一口。

盖雅工场创始人兼CEO章新波同样看好灵活用工。但这个自称比较“传统”,被员工调戏有点“土”的创始人,最爱谈的还是科技、AI在人力资源管理上的应用。对于友商在灵活用工服务来势汹汹的进展,他还是坚持着以软件和技术为主的公司定位。

作为经纬系To B领域的明星公司,盖雅工场在19年初拿到C轮融资后,就很少有资本上的动作。直到今年3月,盖雅宣布收购蓝灯人力,正式进入酒店行业。

要做大的意图是毋庸置疑的,但面对灵活用工业务的高度分散和中国软件公司增长难爆发的通病,章新波都有自己的想法和判断。

以下为对话实录,内容经36氪编辑:

36氪:关于被收购方蓝灯人力,它是上市公司蓝灯数据的子公司。之后蓝灯数据就会把人力业务交给盖雅了是吗?

章新波:对的,蓝灯人力的母公司叫蓝灯数据,它有两块业务,一是做大数据的平台,面向于公安、政府。另外是他们创业起家时的人力板块,从09年到现在一直在做高端酒店行业的人力资源的管理系统。收购不是把蓝灯数据给收了,只是收购了蓝灯人力的板块。

36氪:盖雅工场本次收购蓝灯人力的目的是什么?

章新波:盖雅工场收购策略以控股为主要方式。收购背后,盖雅工场都有很强的战略目的。

盖雅工场是做劳动力管理的解决方案,特点是专注于产品功能,对行业没有太大限制。早期从制造业起家,逐步扩展服务业、零售等。收购蓝灯人力是因为酒店这一垂直领域是我们一直希望进入的。盖雅工场也有一些酒店领域的客户,但还是会发现其中的壁垒。此外,我们还看到酒店领域在灵活用工方面的可能性。

本次收购也有机缘性,盖雅跟蓝灯不陌生,过去我们有产品的对接。在合作中发现,两家的创始人聊得很投缘,对事业上的理解一样。蓝灯数据基于上市公司业务考虑,要更专注于大数据以及政府公安的事业部的推进,蓝灯人力也有独立的想法。

盖雅工场和蓝灯的业务有非常多的互补。第一,在行业上,蓝灯聚焦的酒店行业,盖雅工场涉及得浅。第二,在产品上,蓝灯在对酒店业人力资源解决方案基础模块覆盖得很好,但是对更高阶的劳动力管理预测、排班优化相对薄弱。这是盖雅的强项。第三,在扩张上,盖雅工场已经完成了全国的布局,蓝灯亟待去扩张。第四,双方都认为在酒店行业灵活用工正在兴起。酒店行业是狭义的灵活用工非常落地的场景。因为酒店各种宴会、会议,会产生大量的兼职工、小时工需求,这中间存在着巨大的被科技改造的机会,我们都看到了。

36氪:盖雅工场的战略收购有什么样的特点?

章新波:需要服从公司的战略思考,盖雅工场只是对人力资源行业熟悉,也只会对行业内的标的出手,不会基于财务回报来投资,更不会为了去消除竞争而收购。

具体操作上,我主导,拉上关键的业务部门和财务,看对方的的状况。因为我们人力资源行业做深入了解,对于标的情况能够一目了然。我们的投资决策判断很快。不像投资机构的下注,要考虑很多方面的情况。

我们出手并不多,盖雅的海外的对标公司Kronos,在40年间收购了70到80家公司,平均每年都有2起的收购。像Salesforce或者Workday都有发生非常多的公司间并购的行为。

在国外,软件公司、IT企业间并购是一个常态。因为发达国家的市场、政策、管理水平、客户对并购的态度,都是比较成熟的。在中国,很少在收购以后,能够有特别良好的结局,很多的收购到最后不了了之,结果不如预期的理想。

在中国,软件业一直在讲Why not me?这事你能干,为什么我不能干?很多企业服务领域所谓的生态合作流于表面。软件公司的产品和模块是大而全的,对客户的需求先承诺下来,如果实在做不了就交给合作伙伴。但除了嵌入式的工具或者to developer的产品,应用产品间的协作其实是短期的,一纸协议的生态战略合作约束力不强。

我的观点,应用软件间的生态合作一定要有血盟关系。血盟关系很多时候就是股权关系,双方有了共同的利益,才能心无旁骛地为客户创造价值。

36氪:同为经纬投资的SaaS公司,北森、销售易没有通过收购来进入新的领域,而是通过PaaS平台来做生态,为什么盖雅工场走了不一样的路?

章新波:定位不一样。盖雅工场很难去做PaaS,我们的客户群体是大客户和超大客户,做了10年只有1000多家客户,这样的客户基础很难通过PaaS平台来服务。不同企业由于产品形态和发展阶段不同,选择不一样,这没有对错,只有合适。

在扩张中,盖雅工场有特殊性。我们一直在自己的领域做精专,跟所有的人力资源服务机构和软件供应商是合作的关系。比如收购易勤,是因为盖雅工场主要面对于中大型的客户群体,没办法满足中小型客户以及本地部署需求,所以需要让易勤来去覆盖,让这部分客户得到更好的服务。

这考验的是企业在专注与开放上的战略。我认为,不能无限制得开放,所以选择去锁定最优质的合作伙伴的资源覆盖,彼此结成血盟关系,形成更好的合力。

36氪:收购以后,盖雅工场和蓝灯人力的团队、业务怎样进行整合?

章新波:收购只是开始,以后的融合很关键。

第一就是文化的融合,公司的文化基础就是理念、价值观。只有做到文化融合,彼此才能有信任。当然,在收购前,创始人之间的化学反应就要对,不然很多收购的结局是职业经理人留下,创始人出局。

之后要重新梳理市场定位。以易勤为例,它的产品已经很成熟、很标准化。在这一年多里,盖雅工场和易勤在产品上的定位更加明确。原来双方都有销售团队,融合的第一步就是先把新客销售独立,全部交给盖雅工场来执行,易勤专注于产品的设计研发。再进一步,将老客进行融合,把客户的实施交付交给统一的团队。最后,把产品上进行融合。

这样整个产品体系就形成了组合拳。以前,盖雅工场的销售手里只有一张牌,造成资源浪费,现在垂直方向有多个产品让销售来出牌,团队效能更高了。

最后才是内部的分配机制、工作流程。在我看来前面两点做好了,后面就是不断得去做修正。

36氪:被并进来的公司是否要遵守盖雅工场政策上的红线?如果团队间产生冲突,会如何解决?

章新波:每家公司一定会有自己的红线的,制度红线背后是价值观的体现。盖雅工场的价值观有三大条:

第一,客户成功。如果遇到资源的重复的投入,比如一个产品模块由谁来做,我们要考虑不是谁的能力强,而是客户到底需要谁。

第二,连接协作。协作上是根据双方的长板来定的,避免重复造轮子。像蓝灯与盖雅工场进行融合,大家更像是不同产品的事业部,专注在各自擅长的模块产品,在市场销售等方面统一管理。

第三,专业主义。客户成功的背后是企业服务公司对客户的所在理解,和交付的产品、方案的专业度。

对创业公司而言,政策没有对错。盖雅工场每年的销售政策,KPI的体系都在根据外部状与与内部的理解间的偏差进行修正。

36氪:从服务商的角度去看,受疫情的影响,我们的客户现在的复工情况是怎么样?盖雅工场有什么解决方案?

章新波:每个行业都有复工焦虑,尤其是传统的制造业、零售服务业,由于店面不能营业,根本没法复工。部分制造企业虽然通过了复工审批,但复工率不高。

复工分几个阶段,前期是应急期。由于年前各地政策的调整,盖雅工场的客户成功中心、产品团队,针对无法复工的情况,帮客户梳理薪酬计算,第一时间通知客户产品的调整策略以及系统支持情况。

中间是过渡期,我们很早就提出了健康上报的功能,保证有足够多的员工能够安全健康地复工。除了员工的主动上报,由于考勤系统可以锁定员工的位置,因此能够确保员工真实的隔离情况。

进入复工阶段,我观察到一些电子制造业领域复工过程中,产生了打出高工资,或者返费的乱象。这当然是不健康的,但目前通过噱头才能招到人也是无可奈何。

盖雅工场考虑的是客户的长期利益。劳动力稀缺以及成本上升是社会现象,只会越来越严重,疫情只是放大了这件事。一直以来,制造业都在用机器人替代人工,或者将工厂迁移到劳动力成本更低的地区。从15年,我们就在支持客户在亚太区的扩张的系统和运维,现在能够支持24个国家跟地区的企业劳动力管咯。

最后是招聘。巧妇难为无米之炊,现在只有500人,但是开工必须有800人的最小覆盖。招聘不是通过软件就能解决,需要招聘协同的服务。

从去年开始,我们设立了盖雅利事事业部,为企业提供招聘服务。其中,不一样的价值点在于连接客户和人力资源服务商。一方面,盖雅已经有客户基础,了解客户的用工需求和薪资福利信息,另一方面,可以通过平台的方式,来自动化匹配劳动者。

36氪:盒马租借员工,带火了共享员工服务,你觉得这是不是一次性事件?

章新波:共享用工不是新概念,也不是常态,只是灵活用工中更吸引人的噱头。疫情导致盒马租借了一些餐饮业的员工,放大了这件事。共享用工的本质就是劳动力调配,会有这样几种情况:一是企业内部的借调,二是企业间的借调,比如空调制造、冷饮制造的,有明显的淡旺季的,如果两家公司身处同一地区,就可以进行错峰借调。

劳动力借调一直没有形成大规模的常态,这次的共享用工也是短期行为。随着越来越多人复工,盒马的送货已经变得正常了。之所以是餐饮业和盒马进行合作,是因为他们之间有共享的基础,都偏餐饮的大领域,这类企业上岗需要健康证。其次,需要基本的能力匹配,如生鲜的拣货、包装、运输。

从比例上看,共享员工范围很小。原来做酒店大堂,现在做外卖,工作强度不一样。大部分人没有回到工作地,共享的转化率很低。同时,共享员工的工资发放、工伤责任、劳动合同签署等环节的处理方式还不明确。

共享员工还没有形成常态,但是共享员工是一次很好的理念普及。我相信接下去各家的人力资源机构或者科技平台,都会做更好的思考和创新了。

国家政策层面,现在也对灵活用工有革新,鼓励社会资源最大化的,让我对灵活用工的未来有信心。

36氪:在做灵活用工平台时,盖雅工场如何获取劳动者的信息?

章新波:在平台上,盖雅工场会协同客户的员工、第三方供应商、外部的资源。我们的底线是,客户的资源盖雅工场不会碰。劳动者的信息只有经过客户、员工的授权,才能接触。

灵活用工平台也会不断迭代,先从小时工、兼职工开始。因为政策法令还不够健全,暂时不会做全职的员工或者纯外包的员工。对中大客户群体,合规非常重要。不合规会让很多事情被放大,甚至伤害到品牌。

36氪:喔趣科技这家创业公司近期拿到了红杉领投的新一轮融资,它们的发展非常迅速,也对灵活用工的布局也很积极,你有没有感到到压力?

章新波:我不对友商有太多的评价。在经营过程中,融资仅是一个层面。盖雅的现金流很好,所以暂不开放融资。

客观看,盖雅是一家以SaaS为核心的软件公司,友商更像一家传统的人力资源服务的改造的公司,切入点不同。盖雅工场是一家从软件公司,在这个基础上长出人力资源服务或者灵活用工的业务。

市场上有3万多家人力资源服务机构。对于一家大型的企业,会面对至少3到5家,多则10到20家人力资源服务商,来分散用人风险。因此,每一家服务商只是解决了企业部分用人问题,但无法解决企业整体的效能问题。

盖雅工场一直在回答客户三个问题:企业到底需要多少人?人来了没有?人做得怎么样?不论劳动力是从哪家服务商提供的,都需要经过全集团的SaaS软件去进行优化调配。

对蓝领群体,截至目前没有形成数据的垄断,任何一家机构都难以形成信息优势。白领数据相对被垄断,除了最高端人才用猎头服务,猎聘、智联、BOSS、51JOBS基本把中国白领的简历信息覆盖了。但蓝领的数据分散在58、斗米、兼职猫、我的打工网、各地的人力资源服务机构、学校……蓝领一线员工的数据是被无限分散的,碎片化非常严重。

蓝领数据的载体基础还需要更长的时间建立。劳动者的应用习惯正在变得越来越好,随着移动互联网的普及和微信的覆盖,蓝领数据的积累已经有了部分的基础。但是把数据集中到一个渠道还为时尚早。

现在需要有更好的方式来抓取蓝领数据。中国的大背景是劳动力会越来越稀缺,蓝领不愁找工作,因此不需要加入某个平台。蓝领其实是通过老乡介绍或随机的机构就搞定工作了。数据分散现象会现状长期存在,创新应用也只能实现局部覆盖。但盖雅工场考虑的是解决全局的问题。

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