首页科技快讯 108万拍卖成交，LABUBU是泡沫还是下一个IP神话？

108万拍卖成交，LABUBU是泡沫还是下一个IP神话？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2025年06月14日 11:00

（转自：中欧商业评论）

撰文 | 杨波

　　6月10日，在永乐2025春季拍卖会上，一款初代藏品级薄荷色的LABUBU最终以108万元的价格拍卖成交，买家身份未披露。拍卖直播备注栏标注，这是香港艺术家龙家升作品，尺寸为高131cm，是“全球唯一一只”。除此之外，一款全球限量15版棕色LABUBU以82万元成交。

　　从默默无闻的线下店铺，到如今潮玩行业最重要的玩家，泡泡玛特已经成为一个产品品牌，而不是一个渠道品牌。这是一个刻意努力的结果。对于这家公司来说，IP的发掘和打造可作为黄金范本研究讨论，在以IP为核心的公司运营过程中，泡泡玛特都经历了哪些决策和方向选择？

　　泡泡玛特创始人王宁在《因为独特》一书中详细分享了创业历程、商业智慧以及泡泡玛特的发展故事，作者李翔以泡泡玛特的经营模式为范例，通过此书为创业者和企业管理者提供了全方位的借鉴方法论。以下内容摘编自《因为独特》：

“盲盒”“限量”和

“零售娱乐化”

理念的确立

　　如果就从潮玩这个行业来讲，大概在 2016 年，我们发现并推动了这个行业的发展。比如，我们推动的一些行业词语被大家认知，像潮玩、盲盒等；推动了营销方法的迭代；也推广了行业文化。它是一个很有意思的演变过程。单单拿“盲盒”这个词来说，它不是一个很神秘、很复杂的玩法。

　　不管是在早年其他的商业模型里，还是在其他国家的商业模型里，它其实一直存在，而且都是很成熟的玩法，但在国内是由于我们的成功才推动了这个商业模型的发展，与此同时，“盲盒”这个词也被很多人熟悉。开始时它是一个陌生的词语，很多人不知道什么叫盲盒。

　　那时候我们提出了一个理念“零售娱乐化”。意思是，我们不只是销售产品，还在销售娱乐。我们也不只是卖货，还在跟消费者建立一种情感联结，无论是开心还是失落，“抽盲盒”都是一种情感联结方式。

　　大家觉得盲盒就是泡泡玛特的核心，泡泡玛特就是靠着盲盒做起来的。后来很多行业都开始尝试用盲盒销售，哪怕卖机票也用盲盒这种形式。甚至还有人用盲盒去做一些不法的事情。它从热门词语变成负面词语，再到现在大家冷静下来，开始意识到不是任何产品只要用盲盒的方式就能卖爆，核心还是盲盒里面的东西。

　　盲盒它就像打折一样简单。打折这个方法谁都可以用。以前没有听说过打折卖的产品，突然有家公司说我这里打折促销，来我这儿买东西可以打 9 折或者 8 折，生意一下子变得很火爆。然后大家都看到了这个情况，就全部跟着打折。但是等到最后就会发现，不是说打折顾客就买了，顾客还是要看买的是什么东西，这个东西是不是自己需要的，以及是不是自己想要的。

　　盲盒对我来说，第一，我觉得跟我们早期提出的“零售娱乐化”理念很契合，是对这个理念的核心执行方式之一。第二，我们之所以提出“零售娱乐化”，是因为我们认为不管是在当年的消费升级大背景下，还是在今天，大家都更加注重精神生活。大家都知道马斯洛需求理论，其实到最后大家都开始去更多地进行一些精神类消费。我们卖的这些产品多数情况下并没有实用功能，而是关于审美、艺术、陪伴的精神类产品，然后再加上一些娱乐化的玩法，我们希望这样的组合能够起到 1 加 1 大于 2 的效果。

　　我记得有一次去一个朋友家做客，他父亲有收藏的习惯，就在北京周边弄了一个巨大的仓库，收集全世界各地的石雕头像。当时我就在想，这不就是 MOLLY 吗，它是古代人的 MOLLY。其实这个需求一直在，只不过它也在演化。而且我们认为它是有社会价值的。其实无用的艺术留存的时间比有用的东西更长。现在你去全世界的博物馆看到的东西是什么？都是无用的，都是设计和艺术。因为有用的东西先天就代表着它会退化，会被迭代。所以我们现在本质上是一家做艺术的公司，但是用商业的手段去做推广。这是核心，这是不变的。

　　乔布斯曾经对皮克斯的导演说，可能过几十年就已经没有人知道 iPhone手机是什么了，但到时候还会有人看你的电影。

　　你很难想象，几百年前一个农民或者一名战士，要为一个无用的东西花钱，比如你给他唱首歌，他给你钱。你会发现今天所有跟音乐相关的东西，包括唱片、演唱会，如果回到古代，大家想象不出来会有这样一个行业和这样的形态。现在大家认为音乐已经跟自己的生活分不开了，这是一种很神奇的，或者说很特别的需求。

　　我觉得这跟我们这个行业现在的阶段很像，大家会不理解买这个东西的原因，它不是一个充电宝，不是一个 U 盘，它没什么用，而且还挺贵的，那你为什么买它？就跟多数人不理解有人花那么多钱买幅画放在家里一样。可能因为现在这个阶段，大家还在为生计奔波，关注的是车子、房子这些基础的物质需求。但是对于我们，还是希望给那些愿意停下脚步的人更丰富的精神生活，不只是衣食住行，还要多一些能带来多巴胺、内啡肽的精神层面的东西。

　　我们的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的，这是一个矛盾，而我们做的事情是尽量做到平衡。

　　包括我们去做商业化，如果碰到一个很好的设计，那我们是不是撒开了卖啊？也不一定。有时候大家追求的还有精神上的“我有你没有”，或者说“这个东西很少，但是我有”，这就属于在艺术之外，又叠加了一层独特性。这方面也是需要做平衡的，所以才会限量，不会撒开了卖。我们之前提出过一个理论叫“七分饱”，有的产品该停售就停售，或者有的产品就限量。你看 MEGA，每个系列都是限量的，这也是为了找到一个平衡点。

　　说到限量，是根据市场测出来的，慢慢你就会有感觉，这也属于行业运营经验。如果你做一个新品牌的运动鞋，你做 1 万双，那别说限量了，你连 1000 双都卖不出去，这 1 万双的大部分都成了库存。但可能对于耐克来讲，这双鞋只有 1 万双，就是个超级限量款，因为它的实际需求市场很大。随着每个阶段的市场规模和公司规模的不同，所谓的限量也都不一样。

从“杂货铺”到

“迪士尼”，如何打造 IP

　　对迪士尼来说，我们认为它的核心和我们想要去学习的，当然是 IP。大家聊起迪士尼都知道米老鼠、唐老鸭，聊起我们也都是 MOLLY、LABUBU 这些 IP，大家都创造了自己的 IP。而且这些 IP 都是虚拟 IP，不是真人 IP，真人 IP 是另一回事，相当于是经纪公司的艺人了。

　　这种非真人的 IP 有它自己的可能性，可能 100 年之后，MOLLY还是一个 5 岁的小朋友。它有它的长期性和延展性。延展性是指，真人 IP 的话，他的演出当然很火，但是得真人过去唱歌才行。非真人IP 的话就可以同时出现在多个场景，这是一个很不一样的点，这方面我们跟迪士尼是比较像的。

　　发掘或者发现一个IP的过程，你可以理解为是一种资源匹配的能力，举例来讲，就像抖音怎么挖掘一个网红。其实就是资源匹配，突然发现大家喜欢看这条短视频，转发很多、点赞很多、停留时间也很长，那我就给它更多的流量，让它被更多人看到。我们也一样，营销的资源，门店的陈列，到底铺到多少店铺，摆放在什么样的位置，还有供应链的资源，给不给核心的工厂等，同样也是很多资源的匹配。

　　关键在于你的资源是不是切得足够碎。我们的 IP 分了 S、A、B、C 四个等级，会根据等级去调配资源。比如我认为你是一个 B 级的IP，那就一年先开发一个系列的产品，做几千到一万套试一试。如果发现它很受欢迎，那可能就给它供给更多的资源，下一代就不是几千套，而是几万套的量，我们会给它铺更多的门店，给它拍更好的宣传片，投放更多的广告，然后带着艺术家去做更多的签售。通过一系列的举动，给它投入更多的资源。其实这也要看一家公司对资源切分的细化程度，以及资源分配的灵敏度。然后慢慢就会有人上、有人下。

　　我们的潮玩展每年都有很多艺术家参加。所以发掘IP一个很简单的办法是靠我们的审美和成熟的经验，可能我们能够比其他人更早发现它。第二个方法，早些年我们签 IP，最简单的办法就是，假设有 100 个艺术家过来参加展会，就去看谁家排队的人多，然后马上去看看他们家为什么排队的人多。

　　因为我们公司已经具备了现在的能力，因此可能市场上很多艺术家首选的合作者会是我们。头部的艺术家肯定会选择与头部的公司合作。这是一种双向选择，你会发现我们对头部艺术家的吸引力越来越强，虹吸效应越来越明显，最起码这几年下来这个能力没有减弱。还有相互欣赏。整体上公司也具有被设计师认可的审美，以及强大运营能力。

　　我们本质上还是想做品牌的。品牌而非平台。这是本质的区别。我觉得泡泡玛特也是极少数的从渠道品牌变成产品品牌的案例。它原来其实是一个像沃尔玛那样的渠道品牌，现在大家会认为它像耐克一样是一个产品品牌。我觉得能做到这种转型的公司不多，我们花费了很大力气，做减法，做市场推广，让大家现在一听到泡泡玛特，就会觉得它是个产品品牌，而不会认为它是个杂货铺，什么都卖。

　　市场、竞争和你自己都是在变的。我们价值观里有一条虚的，我觉得是没有变的，我们想成为一家伟大的企业，做一个让人尊敬的品牌。然后我们自己做事的方法和理念，用我们自己的话说，是“尊重时间，尊重经营”。我们属于长期主义，我们认为，该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。任何事情到最后其实都是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。我们也看到很多身边的案例“死”掉，要么不尊重时间，要么不尊重经营。这个核心的理念和大的方向，是我们一直坚守的。

　　我们现在的店很成熟了，可能就不会像之前，我总想把它“炸”了全部重来一遍。我喜欢感受氛围，你可以理解为这是一种精神嗅觉。我相信每个人都有这种精神嗅觉。这是我比较关注的。所以我现在逛店很快，我甚至可能都不进到店里边，远远看一下就知道这个店可不可以、状态好不好。

　　从 2015 年、2016 年开始，我们砍了很多品类，开始聚焦潮玩，这是一个探索的过程。刚开始聚焦潮玩的时候，我记得我们在三里屯太古里开了一家 50 平方米的店，生意非常好，可能那家 50 平方米的店的销售额比之前五百平方米的店都高。所以那时候就做极致的坪效管理，摆放更紧凑的陈列柜，当然那时候 SKU 也少。后来随着 IP 数量和产品的增加，品类丰富了起来，门店肯定也需要调整。我觉得这是一个分久必合、合久必分的过程，以前是从多品类聚焦到潮玩，做了潮玩以后开始有 IP，当然要开始提供更多的 IP 衍生品，相当于品类又慢慢在以 IP 为核心向外扩张。既然这样，门店的空间也需要跟着调整。

　　后来就尝试大一些、有一点呼吸感的空间。所谓呼吸感，是指 IP 跟人可以有一些互动。比如这个柜子什么用都没有，就是摆些 IP 装饰，让大家可以拍照合影。比如整个店里边会有些空间，供大家坐下来休息。我会发现就像做实验一样，有些时候有呼吸感挺好，有些时候太有呼吸感，魂就散了。所以这也是要一点一点尝试。包括我们内部的一些思考，门店多大最合适，IP 陈列怎样最合适……都是在不断尝试。也许今天我们认为这是个好方案，可能明天还需要改，因为我们自己也一直在变。

继续拓展与

全球化运营

　　差不多就是在文德一（编者注：泡泡玛特，国际业务总裁）入职的时候，2018 年正式把全球化提上日程。那时候我们说服文德一加入公司，他进来以后，国际业务就有了操盘手，但那时候谁也不知道到底可以以什么速度、什么方式来推进。其实我们还算是比较早去想这件事，然后组建团队，探索全球化可能性的公司。当时我说：“你来了以后，我们希望在 3~5 年内海外业务能占公司营收的 50%。”他认为是开玩笑，觉得这是一种调侃，从零开始怎么可能占到 50%。现在大家能够明显感觉到，不用多久这就可以成为现实。

　　刚开始做全球化还是非常难的，他从发邮件开始，给全世界发，讲述中国有这样一家公司，卖这样的产品，要不要批发点货。整个海外部门是他一个人摸索和做起来的。现在有五六百人，当地员工占绝大多数。

　　海外开店不同国家遇到的情况不一样，市场规模、经济条件、进入门槛都不一样，所以这也是一个摸索和探索的过程。比如有时候是人，有时候大家一起讨论方向，有时候甚至会细微到一家门店的设计，很具体、很细微，能细微到一个灯泡的事情。公司管理就是这样。在我看来先进哪些市场，后进哪些市场？哪些是重点，哪些可以缓一缓？用什么样的方式进入什么样的市场？大概用什么样的节奏？以及是“高举高打”还是慢慢地用“农村包围城市”的方式？快一点还是稳健一点？不同市场都稍微不一样。这些问题是方向性的。并不是我们纸上谈兵，谈一谈就打完了，“战况”还是很复杂的。

　　北美市场是从 2023 年开始开店的，但业务其实一直在做，包括电商以及一些批发业务。越南工厂是我们第一次开始在海外生产，它的产能占比刚开始很少，现在这些产品属于试产和磨合阶段。我发现越南工厂跟国内工厂有一些很大的区别。越南工厂吸收的是方圆几十里之内的人。这有什么好处呢？第一，成本下降，越南本来人工就便宜，不需要管工人吃住之后又增加了优势，吃住的成本和工厂管理的成本都会下降很多。第二，越南工厂春节就放 5~6 天假，放完假以后到岗率为 98%，几乎所有人都会回来，所以生产就不会中断。总之这个国家还是有自己的一些优势的。

　　我觉得全球化的企业一定是全球化的生产制造。公司就是一个职业选手，考虑的是如何做得更好。比如我们的供应链会面对很多问题，基础的要求就是要有更好的品质、更高的效率和更低的成本。它是伴随着公司的全球化，公司每个人、每个部门都必须去考虑和改进的问题，就像竞技体育一样。

　　中国想全球化的产品多了，不是说想卖给人家，人家就要。接下来就属于运营上的一些问题，这些其实都不能算是风险，而是一些问题，你怎么去规避文化差异的问题和管理的问题，还有一系列运营上的细节问题。

　　全球化IP也可以是本地化 IP，我们很成功的一个地方是泰国。我们孵化出来一个泰国的国民 IP 叫 CRYBABY。它的设计师是一位泰国设计师，现在在泰国非常火。这种就属于跟当地设计师和艺术家一起打造适合当地文化的 IP。

　　泡泡玛特一直以来的线下策略就是头部城市、头部商圈，从高往低走。上来就去啃最难啃的骨头。在海外也是这样，在英国肯定是伦敦先开，在法国是巴黎先开，而且从核心商圈开始。今年（2024 年）我们会开很多有意思的门店，比如 6 月会在巴黎卢浮宫开店，就在卢浮宫倒三角的旁边。

　　刚开始进入某一个国家或地区的时候，会有些 To B 业务。等我们自己开始做，逐渐自己开的门店多了，会收缩 To B的业务。以前 To B 业务可能占 5%，现在只占 1%，但就算是 1%，也比原来 5% 的体量大。现在 To B 业务更重要的选择是，到底选什么样的合作伙伴。比如国内，我们可能需要卖给便利店渠道，或者有些我们认为合适的下沉渠道。当然，我们也会对商品进行一些筛选，比如是不是那些大版权的 IP，像哈利·波特，就更适合去做 To B 业务，但我们核心的艺术家 IP 就不去做，也是一直摸着石头过河。

　　在海外开店，其实我们跟很多年前比的话，变化很大，现在不管产品、品牌、管理都做得更好了，而且也有足够的现金流。所以这个阶段我强调再勇敢一点。不同城市、不同国家当然节奏不一样，但是现在既然已经被验证了，不同文化背景的人都喜欢我们的产品，那就勇敢地加快脚步，勇敢地开拓更多国家的市场，勇敢地去开更好的店，勇敢地去招募更多优秀的国际人才。未来，我们会在欧洲、北美、东南亚建立更多的区域总部。

　　我在东京国际机场拍了一张照片，上面有一句话：To the World，From the World。走向世界，来自世界。这句话真的很好，想要走向世界，首先我们要来自世界。就像我们要成为一家世界级企业，首先我们的人才、艺术家和平台就要来自全世界。

　　我们算是中国品牌出海的排头兵，其实很少有可借鉴的经验。之前中国公司出海更多的是为了满足海外华人的需求。真正服务全球用户的出海，做到的品牌不多。参照对象更多是国际品牌，比如乐高、耐克、优衣库，看它们怎么做国际化。比如它开店的选址、开店的数量以及开店的节奏，我们都可以看一看。当然，慢慢地，我们可参照的国际品牌也变多了，可能不同地区也都不一样。

　　我这几个月常常提醒大家，当满世界都是好消息的时候，一定要提醒自己，不能够被这些好消息冲昏头脑，要看到运营中各种各样的问题。华丽的数字背后，其实都意味着陷阱，值得大家警惕。

　　记得很多年前我说，我其实比较喜欢逆风飞翔。因为逆风说明你还在飞，说明你在长肌肉。顺风的时候当然很好，可以顺势而为，但也可能增加不必要的“肥肉”。高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题，这其实都是需要我们思考和警惕的。