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零售商都意识到自有品牌重要，但差异化之路要怎么走？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2025年11月21日 22:49

这是沃尔玛业态升级、重塑品牌、重启增长的重要一步。

11 月一个周五的上午，沃尔玛深圳新德家园社区店 500 平方米左右的空间里，有几十位顾客在挑选商品，多是 40 岁以上的中年人和带着孩子的家庭，近三分之一聚集在生鲜区。

周末的客流量更大。在深圳宝安万达广场的另一家沃尔玛社区店，周六下午 4 点左右，大约 800 平方米的空间内客流比前一日在新德家园门店看到的又多了一倍，年轻人的身影更多了。靠近入口最显眼的位置，陈列着沃尔玛的自有品牌 “沃集鲜” 近 30 款烘焙商品，均为当天现制并明确标注 “保质期 1 天、只卖当天”，装满了整整 8 个玻璃橱柜，售价在 5-10 元之间，其中半数标价为 5 元。

作为沃尔玛今年以来正在试点的社区店模式，这两家门店的选品明显更聚焦 “一日五餐” 的生鲜和食品类商品。在探店过程中，我们最直观的视觉感受是，外包装印着 “沃集鲜” 品牌字样的商品随处可见。

这是沃尔玛自去年以来全面发力的一个自有品牌。11 月 17 日，沃尔玛宣布沃集鲜已完成阶段性的焕新升级，商品规模从年初的几十个 SKU 已迅速发展至近千种。社交网络上也确实有越来越多的消费者声音，提到他们在店内看到大量上市的沃集鲜商品而觉得 “沃尔玛重新又变得好逛了”。

进一步细看每个商品的配料表——消费者在日常生活中看不到、也根本不认识的那些工业化学添加剂的名字几乎都不见了。沃集鲜针对高频复购的生鲜已做出完整的细分品类。以鸡蛋为例，对照市场上主流分类：无抗大码、富硒、谷物、可生食，沃集鲜全都有了且还在继续创新，最近又推出了安全品控标准更高的安心保洁蛋。低温奶的货架也很壮观，经常买牛奶的消费者都能看懂这些数字：3.6、4.0、4.0 娟姗、A2、有机高钙……价格也足够给力，950ml 蛋白质含量 4.0 的巴氏奶只要 11.99 元。而站在这一排沃集鲜牛奶背后的供应商，正是国内最头部的几家乳企。

能在一年之内爆发式地推出近 1000 款选品精准、强调质价比的沃集鲜商品，沃尔玛究竟是怎么做到的？

一位长期观察沃尔玛发展的业内人士的答案是：这个在中国消费品供应链已经深耕 30 年的零售巨头，每向前走一步，脚下的重心从未离开过一个稳固且不断进化的战略三角——以顾客为导向的经营理念 + 强大的供应链品控能力 + 高效协同的组织执行力。

今年以来沃尔玛整体业态正处于一个转型升级的关键期，而近千款 “沃集鲜” 爆发式的上市，正是向同行和消费者展示出沃尔玛能为市场带来什么样的差异化商品力。

差异化，从来都不是能向外寻求的东西，这个世界上我们能看到买到的消费品已经应有尽有了。差异化往往是对一些最基础的要素，比如品质、价格，大家都想做，但你做不到而我却做到了——这，才是真正的差异化。

正如沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在最近的一次公开演讲中也提到的：相比于追逐外在的 “风向”，构建内在的 “根基” 更为重要。

供应链的护城河：标准和内功

沃集鲜在 11 月 17 日对外发布了新的 slogan：简单为鲜。这个简单有两层含义：配料表简单，购买决策简单。

但要实现这样的 “简单” 结果，背后的操作就完全不简单了。它是由一套非常严格复杂的食品安全管控体系支撑。这套体系针对供应商和产品两条主线，贯穿三大环节：准入环节、生产过程中的管控、销售环节的后端管控，每个节点的背后都有复杂的流程和严苛的标准。

沃尔玛将全球性的合规标准与中国丰富的供应链资源结合，筛选和培育最优质的供应商，在中国市场扎根近 30 年，可以说是在这条路上深耕最久的跨国零售企业。

很多零售企业把精力更多放在提升上限——基于对消费者潜在需求的洞察去不断制造惊喜，但沃尔玛的差异化思路，反而表现在对底线思维的坚守。这家公司内部有一个共识，全球最严格的食品安全管控体系和合规体系是他们在市场竞争中最重要的护城河。

沃尔玛的供应商筛选体系极为严格。准入环节设有六道关卡，包括国家规定资质、GFSI 全球食品安全认证、沃尔玛业务筛选、供应商尽职调查、社会责任审查及食品安全现场审核，任何一关不合格即被淘汰。

这个过程如同一个漏斗，从中国约十万家持证食品企业开始，通过 GFSI 认证的不足 1 万家；经采销团队业务评估后剩 2000-3000 家；进入实地验厂环节，平均每 10 家供应商中仅有 2 家能进入沃尔玛全球合规审核流程，这一步设有 69 项现场食品安全细则，88 分为通过门槛，通过率在 75%。除此之外，在之后的生产和售后环节，供应商还得配合随时会出现的飞行监测。

这套筛选体系直接影响了产品开发周期。沃集鲜每款进口直采商品的开发周期至少需要 6 到 12 个月。近期刚上市的一款沃集鲜特级初榨橄榄油，从西班牙进口，上市流程花了一年，因为要同时满足沃尔玛自身标准，又得按中、西两国各自的法规要求完成多轮验厂、合规审查和双重检测流程。

在民生基础品类上，沃尔玛格外审慎，至今没有推出沃集鲜品牌的有机蔬菜，因为尚未有供应商能够完全达到他们的品牌标准。

沃集鲜 “安心保洁蛋” 在养殖环节被实施 29 项关键指标的检测，覆盖兽药残留、重金属、抗生素等风险点，并采用精选谷物喂养，随后又在生产环节设置七道专业清洁灭菌工序，包括水洗、光检、紫外线灭菌等流程，实现从源头到终端的全链条品质保障。

今年由于泰国的降雨和风暴影响了榴莲的质量，新增的 “碱性嫩黄” 检测导致海关 100% 抽检，交付周期延长三天，沃尔玛在发货和收货环节同步加强抽检，拒收了大量不合格商品。

沃尔玛还推行 “配方披露机制”，要求所有供应商都要全面公开主要原料、生产工艺及上游源头信息，确保每一款产品都能实现成分透明、来源可查。

商品力的差异化，一方面建立于标准的严苛，另一面则是要有足够耐心，对原料和工艺进行长期打磨。即使是一款看似普通的苹果干，沃尔玛的采销团队尝遍了全国各主要产区的苹果才确定哪里产的苹果是酸甜度最适合的原料。为了追求嚼劲与软糯平衡的口感体验，“三蒸三煮” 的旧工艺会导致苹果干过度缩水，那就改为耗时四个月的自然熟成工艺。

“高蛋白” 和 “奶味浓厚” 是牛奶的核心卖点，但如果有一款奶的品质能适合咖啡冲调和拉花，就会给到消费者更多惊喜。为此，沃尔玛耗时半年多在广西找到了石埠乳业。这家成立于 1995 年的民营乳企，目前拥有 1 个万头牧场、6 个中型牧场以及2家灌装加工厂，另有 1 家牧场超级工厂也即将投产，最大的特色是用甘蔗喂养牛群，为牛奶带来了更醇厚的风味。

如今，石埠乳业不仅是沃集鲜牛奶的供应商，还基于同一奶源延伸开发出拿铁咖啡、玫瑰普洱奶茶、抹茶铁观音奶茶等创新饮品，也为吐司、小馒头等烘焙产品供应原料奶。

企业依赖时间而沉淀的复利价值，正是对手难以在短期内复制的关键，这背后不仅是标准的领先，更是长期积累的系统化能力。

三款沃集鲜爆款纯牛奶，从左到右依次为：4.0 绿瓶、3.3 蓝瓶、有机 A2 紫瓶

靠组织力打一场独辟蹊径的硬仗

沃尔玛将指导业态转型升级的核心价值主张表述为 “提供高品质生鲜和食品、精选非食商品；稳定的天天平价和全渠道便捷服务”。

而沃集鲜聚焦食品和生鲜，以 “鲜” 为特色，强调小包装、增加了更多现制商品以及针对生鲜商品主动设置更短的保质期标准——这些以消费者需求为导向提出的变化调整，正是沃尔玛升级转型战略落地的体现。

沃尔玛锚定的客群，是城市中产小家庭和单身人群。沃集鲜对应的正是这类人群针对一日五餐、即买即食的日常便捷采购需求。这会对供应链成本效率、推持健康的周转率和损耗率，提出极大考验。但最有挑战的地方，往往也是最有机会做出差异化的地方。

过去 30 年，中国的零售商们从未摆脱过残酷的 “极限压力测试”。原本走在最前面的团队相对压力最小，但现在这支队伍被要求抛弃舒适区——他们要接受 “短期内成本上升，可能会没有利润”，也要接受 “和供应商的沟通会变得更难”。但更重要的是，他们知道这场变革的战略意义。

“我们非常重视采购团队能力建设，鼓励在围绕着顾客第一的基础上进行创新创造，多思考，增加对商品的敏锐度；团队之间要互相信任、配合好。” 祝骏认为，在这一轮沃尔玛业态的升级的整个过程中，它不仅是商品力的升级、服务的升级，更是一次组织文化基因的自我革新。

近期祝骏在与我们的交流中讲出了一个更深层的认知：其实行业没有秘密，数据、科技工具、用户思维的方式，大家都差不多。但落实到每一款的商品开发，各家最终能做出的商品力、价格的稳定性之所以千差万别，背后其实是看 “人” 的因素究竟能发挥到几成。

“商品力的升维、业态模式的精耕、科技驱动的蜕变，这一切进化的最终实现，都深深植根于企业最根本的基石：人才、组织与文化。” 沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静本月在一次公开演讲中也提到，在零售这个以人为本的行业，最深的壁垒往往不在技术，而在思维的共识与行动的协同。

沃集鲜 HPP 果茶系列，用梨汁代替白砂糖调味，芭乐油柑茶甜度降至 10.8% ，羽衣甘蓝奇亚籽茶甜度控制在 9.8%。

“尽管我们也会用很多算法、AI 驱动，也有很多数据监控措施，但采购是一份兼具理性与感性的工作。” 祝骏说，采销团队只有充分发挥个体经验极为感性的一面，才能更敏锐地把握住消费者的潜在需求，以及价值主张内核。

沃尔玛每一项商品开发的内部讨论会议，都是从一个带着强烈个人好恶标准的主题开始的——“为什么我们要做这个商品”。但接下来更深入的讨论环节，就会针对具体商品去思考怎么兑现质量管控、质价比和价值感，以及应该和什么样的供应商合作，采用什么样的合作机制。

再后面就是各种苦活累活轮番登场：每一种商品都要经历过六轮供应商的漏洞筛选，配料占比超过 50% 的更上游的原料供应商，同样也要按完全一样的严苛标准通过审核；团队跑到全国各种找牛奶、找鸡蛋、找水果、找水源……然后为了 “配料干净但口感不减” 而一轮轮测试各种安全替代方案，一次次劝说供应商改进工艺、投资新产线；最后在生产和售后过程，还要对合作方完成一次次飞行监测。

最初对于消费需求的感性认知，就是在这样繁复但不可有丝毫松懈的操作过程中，一步步演变成一个理性的结果：落实在顾客在沃尔玛看到的每一件商品上，以及他们在沃尔玛的消费体验中能持续感知到一种确定性。

以 “确定性” 撬动零供协同的战略支点

上世纪 70 年代，日本 7-Eleven 的创始人铃木敏文观察到消费者对鲜食的需求，试图说服食品工厂，为其生产保质期只有一天的鲜食便当，但收到的回复通常是拒绝。当时日本的食品大厂认为，长保质期的商品才能带来最极致的规模效应。

僵局被打破并非因为大厂的妥协，而是 7-Eleven 另起炉灶，联合一批中小工厂成立了 NDF（日本鲜食联合会）。这些工厂完全按照 7-Eleven 的标准改造流水线——从煮饭的水质到配送的温度；作为交换，7-Eleven 向其开放核心的终端销售数据，并提供那个年代最稀缺的资源——“确定性” 的订单。

沃集鲜的开发也遇到过很多类似的故事。有一款开心果，从 “配料表干净” 的角度，沃尔玛向代工企业提出要做无盐口味，这对原料提出了更高的要求 - 当季新果并彻底剔除虫眼果。

工艺变化后，保质期要从过去 12-18 个月减至 9 个月，而消费者是否接受新的无盐口感并不好说，但沃尔玛最终还是成功说服供应商，为这款新产品另外新开了一条产线，以实现与有盐产品的彻底隔离。

两年前首次推出这款产品时，团队预估无盐与有盐的销售比例为 2:8 ，结果首年即达到 3:7，目前无盐开心果的销量已经接近 8 成，成为消费者稳定复购的沃集鲜明星单品。

由此可见，优秀零售商始终坚持以客户为先去设计产品、调配上游资源的故事，从来没有改变过，而受到阻力也依然如故。

一位沃尔玛的内部人士告诉我们，每款商品与供应商的共创都是漫长过程。正如开心果的故事，很多时候主动简化配料表、去掉很多添加剂，意味着会缩短商品的保质期，但还要维持和过去一样好、甚至更加健康的口感，需要用更复杂的新工艺和更多道工序来实现，甚至涉及产线整体调整。

将这些沟通、说服与共创工作贯彻至每年上千款新品的规模下——支撑团队完成如此浩大工作的理由，是他们知道，以顾客导向为原则、调动最好的供应链资源以最高标准来开发商品，最终才有机会让一款有高度差异化的产品进入规模化生产和快速周转的良性循环。当在越多的商品中能看到这样的良性价值循环出现，他们就越会对这套方法论抱有很高的信心和工作热情。