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决策思维模型:36个受用终生的思维模型(下)

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2022年02月16日 16:07

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按:在面对重要问题时,我们有时候脑袋乱成浆糊,思绪万千,不知从何说起。大多数情况下,这一切都是因为思维不清、逻辑混乱所致。在日常生活中,借助有效的思维模型,你就可以变得更加有逻辑,成为解决问题的高手。这篇文章来自编译,文中分享了36个受用终生的思维模型,希望对你有所启发。这是文章的下篇,主要介绍了另外16个思维模型。

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图片来源:Unsplash.com @Chang Duong

十一、职业或事业抉择

21. 完美的一天

在辅导人们实现职业转变时,我通常推荐他们尝试的第一项练习,就是写出理想中的完美一天。通过设想并详细描述从早上醒来到晚上睡觉的一整天经历,可以让你深入了解未来的工作生活平衡是怎样的体验。

22. 给自己写悼词

这可能会让人觉得不合时宜。但如果真的需要面对这个问题时,你希望人们在你的葬礼上说些什么?或者在你的讣告里写些什么?

尝试为自己写一份虚构的悼词或讣告,这能够让你站在人生尽头角度回望这一生,看到你现在未曾留意的内容。同时,这也会让我们质疑当下取得的成功,进一步认知更持久的价值。总之,这项练习绝对会给你带来意想不到的收获。

十二、关于态势感知及策略选定

23. 5W分析法

“5W分析法”中的五个“W”,对应的是五个疑问词:为什么(Why)、在哪里(Where)、什么(What)、谁(Who)、何时(When)。也有人会把这个方法改为“5W1H分析法”,其中的“H”,指的是“怎么”(How)。我发现,后者也在决策制定过程中起着非常重要的作用。

图片来源:RSD2 ALERT Connections

“5W分析法”是我在学习成为拆弹专家时学到的一种技巧。实际运用过程中,你首先应该列出所有的疑问词,然后进一步向自己提出相关的问题。

例如,关于“在哪里”,你可以提出这些问题:“我们从哪里来?”“我们现在在哪里?”以及“我们要去哪里?”

24. SWOT分析模型

可能大多数人都知道SWOT分析模型,但不要因为你知道这一模型就低估它的作用。

具体而言,“SWOT”分别代表优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。运用过程中,我们通常都会画一个2x2矩阵。

借助该模型,我们可以通过头脑风暴方法罗列每个象限的关键点,以此快速有效地了解某个问题。这个方法不仅对组织战略开发有用,而且对个人也非常有帮助。此外,通过了解不同象限内容之间的关系,往往还可以获得更独特的见解。

25. 刺猬理念

我依靠自己的能力成为了一名企业家,我曾经也在初创公司工作过,也跟这类企业合作过。在跟不断增长的公司合作或制定战略过程中,我常用的一套高效思维工具就是畅销书作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其著作的《从优秀到卓越》(Good to Great)一书中提出的“刺猬概念”。

刺猬理念源自古希腊寓言《刺猬与狐狸》。狐狸非常狡猾,它能够设计各种复杂的策略,偷偷向刺猬发起进攻。但刺猬只有一种回应方式,它每次都蜷缩成一个圆球,浑身尖刺指向四面八方。

图片来源:Rick Kettner

刺猬理念的核心就是将事情简单化。这个理念还可以用一个三环维恩图表示,每一个圆环都代表一个问题:

你对什么充满热情?

你能够在什么方面成为世界上最优秀的人?

什么驱动了你的经济引擎?

这几个问题可能并没有标准答案。但是三个问题答案的重叠部分,即刺猬理念的最终感悟,就是最值得你关注的内容。

十三、关于效率和优先级

26. 艾森豪威尔矩阵

这也是一个几乎人人皆知的思维模型,它也采用了和SWOT分析模型一样的2×2矩阵,但这个矩阵的两个轴分别代表的是重要性和紧急性。

艾森豪威尔矩阵一共分为四个象限,你可以根据重要性和紧急性将不同任务归于不同象限:

重要且紧急——马上就做。

重要非紧急——列入工作计划。

紧急非重要——尝试授权给他人。

非重要非紧急——尽量避免或减少类似任务。

图片来源:Teodesk

27. 帕累托原则

帕累托原则,又称二八法则,是一条关于投入与产出的经验法则。根据帕累托原则,80%的效率和利润都可能来自于20%的工作或客户群。借助这个思维模型,你能够简单有效地评估自己应该把时间和精力投入在哪些方面。

28. 多学乔布斯

要想保持高效,最关键的一步,就是要学会关注优先事项。对于史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)而言,他在决定做下一项任务时都会问自己一个关键问题:“如果一次只能做一件事,我会做哪件?”

换言之,接下来的有限时间段内,你应该做的最重要且最具影响力的一项任务是什么?明确这项任务后,就关注去做吧。总之,多学乔布斯。

十四、关于任务授权与决策评估

29. SMARTER思维模型

也许你了解“SMART”思维模型,即设定目标时应该遵循目标的明确性(Specific)、可度量性(Measurable)、可实现性(Attainable)、相关性(Relevant)以及时限性(Time-bound)。

图片来源:Otterlylaura

然而,却很少有人知道“SMARTER”思维模型——在“SMART”思维模型的基础上,增加的评估(Evaluate)和再评估(Re-evaluate)两个步骤。

这样,你就可以根据实际情况对各项决策或计划展开评估和必要的调整。

30. 交通信号灯法则

决策审查、评估项目及总结经验教训的方法有很多,但我最喜欢的是交通信号灯法则。具体而言,它强调的是在事情结束后思考三个方面的问题:

红色—我们应该停止做什么?

黄色—我们应该继续做什么?

绿色—我们应该开始做什么?

十五、关于明确挑战和解决问题

31. 肯尼芬框架

就我们遇到的各种问题而言,它本身就存在大小重要之分。在大多数人眼中,所有问题都只分为“清晰”和“混沌”两个维度。如果我们无法正确识别所面对的问题类型,就有可能把事情推向更糟糕的方向。

图片来源:agemba

借助肯尼芬框架,我们就可以进一步了解和认清介于“清晰”和“混沌”之间的问题,以及针对各种问题需要采取的策略方式:

清晰问题都非常简单,你只需要按照久经验证的最佳实践方案或标准流程来解决问题即可。

繁杂问题需要借助一些专业知识和有用经验来进一步评估验证。

复杂问题是未知而突发的问题,你需要不断试验才能摸索出解决方案。

混沌问题需要采取快速行动来建立秩序,从而将它转化为其他几种类型的问题。

十六、关于领导或管理风格选择

32. 格林特思维模型

基思·格林特(Keith Grint)提出的思维模型将不同的领导方法与不同的问题类型关联了起来,但整体而言比肯尼芬框架更为简化。根据格林特思维模型:

针对存在已知解决方案的可驯服问题,应采用常用的可行方法,并关注问题的解决过程。

针对存在危机或时间有限的关键问题,应该控制好整个局面,提供快速而明确的解决问题思路与方向。

针对暂时没有简单有效解决方案的棘手问题,首先要发挥领导作用,为大家提供清晰的思考方向,并授权他人去应对和处理各种复杂问题。

33. 情境领导模型

另一个相关模型是由肯尼斯·布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的情境领导模型。借助这个模型,领导者可以评估目前所处的环境因素及团队的能力,进而帮助领导者确认接下来采取以下不同的领导风格:

图片来源:LEADx

指挥式——当处于关键时期或者团队士气低落的时候。

授权式——在基本不需要管理的情况下,团队能够完成任务。

支持式——彼此信任,且团队成员之间能够互相支持。

教练式——团队中的某个成员可能需要重点关注和支持,帮助其建立信心的情况。

十七、关于选择和培养团队

34. 3C原则

在选择团队成员时,我通常会参阅比尔·海贝尔斯(Bill Hybels)在其著作的《教会需要勇者》(Courageous Leadership)一书中推荐的3C原则,即品格(Character)、能力(Competence)和相互吸引度(Chemistry)。

在招聘过程中,也应该按重要性依次考虑这三方面要素。

品格是最难以塑造的方面,坏品格可能会对你造成最大的负面影响。

能力虽然很重要,但人们(尤其是品格良好者)的能力是可以培养的。

相互吸引度相对没那么重要。喜欢某个人没问题,但如果只因为对方跟你一拍即合就把他们招募进团队,那你可能就难以打造出成功的团队(这一点将在下一个思维模型中进一步解释)。

35. 贝尔宾团队角色理论

梅雷迪思·贝尔宾(Meredith Belbin)花费数十年时间研究,提出了著名的贝尔宾团队角色理论,即任何一支结构合理的团队都应该由九种人组成。

有些人可能会更偏爱其中某些角色,但实际上,成功离不开每一种角色成员的投入。无论团队规模大小,这个模型都有助于让你找到当下应该做的事情,以及每个角色的最佳人选(前提是你非常了解自己的团队成员)。

图片来源:Ihongtortai

具体而言,这九种团队角色包括:

智多星——具有高度创造性,善于解决问题。

外交家——行动力强的外向型人士,无论公司内外,都善于和人打交道,善于把外界的机会和竞争情况分享给团队。

审议员——提供有逻辑且公正的观点,帮助权衡不同的选项。

协调者——专注于目标达成,能够凝聚团队力量向共同目标努力。

执行者——具有高度的自我控制力与纪律意识,负责规划并管理可行的策略。

完成者——注重细节与高标准,能及时发现问题,一般不会做他们认为完成不了的事情。

凝聚者——善于交际,观察力强,善于关心他人并增强团队凝聚力。

鞭策者——充满干劲、渴望成就,拥有强大驱动力,敢于挑战他人,并关心最终是否能取得成功,喜欢领导并激励他人采取行动。

专家——专注于维持自己的专业水平以及对专业知识的不断探究,负责提供关键领域的专业知识。

36. 塔克曼阶梯(循环)模型

如果你想知道团队成员的发展水平,那你可以借助塔克曼阶梯(循环)模型来分析团队所处的发展阶段。

图片来源:Newsmoor

据布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman),每个团队的发展都会经历以下五个阶段:

形成阶段——团队刚组建后的启蒙阶段

激荡阶段——形成各种观念,明确各项职责,往往存在竞争与碰撞

规范阶段——规则、价值、行为、方法和工具都已逐步确立

成熟阶段——团队协同效应开始产生指数级效应

解散阶段——项目结束或团队成员离开,循环重新开始

写在最后

做出有效决策是一种技能,而磨练这项技能需要练习。值得庆幸的是,我们可以借助许多思维模型、工具和流程来进一步提高这项技能。

读完这篇文章后,希望你下次做决定时,记得找到最适合所处情况的有效工具。你可以从这篇文章介绍的36个思维模型中选择其一,并尝试借助它来辅助你的决策。

值得一提的是,建议事后回顾并重新评估你的决策。这个过程可能是提高决策技能过程中最重要的部分。我们需要实践和反馈才能不断进步。

最后,思考一下自己接下来必须做的事情,看看文中介绍的哪个思维模型能帮助你做出正确选择。大胆去实践吧!

译者:俊一

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