首页科技快讯为什么是微软而不是苹果，最有可能成为第一家十万亿美元公司？（三）

为什么是微软而不是苹果，最有可能成为第一家十万亿美元公司？（三）

来源：晰数塔互联网快讯时间：2022年03月09日 15:15

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编者按：相比于充满生机的初创企业，各具特色的消费者互联网头部企业，微软能吸引的眼球似乎不多了。也难怪，虽然过去它曾经统治过PC，Office对大部分办公族来说依然不可或缺，但现在已经没有标志性产品了。微软不行了吗？未必。冰山下面有很多你看不到的。如果手上的牌打得好的话，微软有可能成为第一家市值破10万亿美元的公司。向雷德蒙德的这个庞然大物学习吧，这会是初创企业创始人的明智之举。文章来自编译。篇幅关系，我们分三部分刊出，此为第三部分。

划重点：

市场大于执行

积极并购，胃口要大

复合产品制胜

善用交叉销售

后发也有优势

谁最有可能成为第一家十万亿美元公司？（一）

谁最有可能成为第一家十万亿美元公司？（二）

第三部分：对初创企业的经验教训

作为全球最大的科技公司，微软似乎没有可以适用初创企业的经验教训。但公司在 2010 年代的重新加速，以及通往10万亿美元之路，这些可以告诉我们 S 曲线、复合产品、并购以及后发优势的力量。

市场大于执行

执行力至关重要，但走 S 曲线是在科技领域的制胜之道。

鲍尔默因为微软在 2010 年代表现不佳而受到很多批评。毫无疑问，他不像盖茨那样出类拔萃，公司文化也停滞不前。但真正的挑战是品类：PC 销售正在减速，而微软却押注PC还会增长。对公司重新定位，转向发展云基础设施以及商业软件（后者多扫要归功于鲍尔默）让微软再次焕发新生。

传统智慧告诉我们，创始人是创业成功的唯一决定因素。有伟大的创始人是必要条件，但还不是充分条件。伟大的产品观以及快速增长的类别越来越成为真正的瓶颈。

胃口要大

当你拥有大量现金和股权时，胃口要大一点。鉴于相对激进的并购记录，纳德拉似乎很欣赏这一点。通往 10万亿美元之路需要加快收购步伐：即便收购的是 687亿美元的暴雪，那也仅占微软市值的 3%。

随着新兴软件市场的覆盖面趋于平稳，技术将向整合时代过渡。初创企业并购将成为增长的核心部分——想想石油、电信以及有线网络的内卷时代。估值可观的后期初创企业应该更加积极地去考虑并购。

复合产品制胜

在 2010 年代那时候，解绑是有意义的，因为软件的采用速度超过了微软等统一产品公司开发软件的能力。如果这种节奏倒过来的话，我们会看到重新捆绑的出现吗？

VC 一般要考虑的是这个，在创业公司能复制既有公司的渠道之前，既有公司会不会先抄袭创业公司的技术。在过去 20 年的时间里，答案几乎总是否定的——初创公司在不同的品类均实现了逃逸速度，似乎并没有受到既有企业分销能力的影响。

但不要被这一点给骗了：软件是存在真正的捆绑效应的。看看 Parker Conrad 对复合初创企业（Compound Startup）的看法，看看 Rippling 是如何实时地印证这一观点的。 Office 365 是由它的不足之处，但它是真正的复合产品——举个例子，Microsoft Teams 在推出仅仅 3 年之后就超越了硅谷的宠儿， Slack。

在过去 20 年的时间里，捆绑的力量也许并不明显，因为它要覆盖的表面积太大——在被既有企业复制之前，每个点方案（point solution）都有一个很高的上限。但捆绑的力量在未来会变得更加明显。工具疲劳和以及偏爱简单是越来越强大的力量。

交叉销售的力量

微软的渠道已经渗透到每一家财富 1000 强的 IT部门。这样他们的新产品销售要比冷启动容易得多。庞大的产品线表明缺乏重点，但微软比 FAANG 的每一家都更有利可图——这就是交叉销售的力量。

Marc Benioff已经把这一点给摸透了：如今，Salesforce在客户服务方面的收入已超过了其核心的销售产品， CRM，而且现在他们还在拓展营销和分析。

硅谷的传统智慧说，要专注于单一产品和市场。鲍尔默则反其道而行之，跨品类去打造产品。这条策略是正确的，执行的时间不对：在反垄断比以往任何时候都更具威胁性的时候，交叉销售让微软在 2020 年代处于独特地位。我宁愿在很多产品类别都只拿 30% 的市场份额，也不愿被监管判定为垄断。

就定义而言，交叉销售对既有企业的好处要大于初创公司。但这也可以为初创企业的策略提供参考：如果在向现有客户群销售增量产品时 CAC （客户获取成本）比较低的话，那么在横向销售之前，开发出一个深度产品套件是有好处的。

先发优势被高估了

尽管比 AWS 晚了四年，但 Azure 构成了真正的竞争威胁。我们在初创企业环境下也能看到这一点：Facebook 超越了Myspace和 Friendster，Ramp 现在对Brex构成了真正威胁， Modern Health 对Lyra构成了真正威胁。因为后发者学习新市场的曲线缩短了。

对于先行者，教训很清楚：不要固步自封。但这对后进者来说，也应该非常令人鼓舞：新进入者的空间也许比你想象的要大。想想看零售或金融等其他行业的竞争程度——在我们达到饱和点之前，科技能为新公司提供很大的空间。

消费型定价是对自己下注

消费型定价是最符合客户的商业模式。反之则会带来糟糕的客户体验：为什么东西都还没收到就得付款，或者你可能根本就不用也得付钱？毫不奇怪，很多发展速度最快的公司都有某种以消费为基础的定价方式：如AWS、Azure、GCP、Snowflake、 Twilio 、 Scale 等。

这种模式可能感觉不像纯粹的SaaS 那么“安全”，因为没法保证客户会续订，但它减少了采用的障碍。消费型定价是押注于自家产品质量最好的方式：它将产品、客户成功以及销售完美地结合在一起。如果客户能够跟你的产品互动，那就是双赢。

资本：真正的护城河

科技行业不会把资本看作是护城河，这也许是因为得好处的是那些已经取得成功的。但 Azure 证明了这一点的有效性：尽管Azure花费了数十亿美元来实现规模经济，但得到的奖赏却是一个相比起来十分巨大的利润中心。

在最近的创业历史当中，庞大的资本规模往往无法改变公司的发展轨迹：想想看，软银的那些天量融资在横盘整理。即便是Uber，作为一家规模经济相对较好的公司，资本也几乎没有起到什么帮助作用：过去七年，其股份基本持平。

很少有公司有能力吸收真正规模化的资本。但一旦可以消化，却是是能发挥作用的。DoorDash拿到的5.35亿美元 C 轮融资是硅谷的首批巨额融资轮之一。这个案例非常值得研究：它迅速赢得了超过 50% 的市场份额，并准备要抓住在 COVID 期间扩张的食品配送市场。

当大型项目发生在大公司之内时，很难看到它能取得成功。 Azure 和 AWS 是本世纪最成功的两个大型项目，但多年来一直躲在背后，嵌套在更大的公司内部。 Starlink，这个全球卫星互联网网络，只有在SpaceX核心的发射业务具备那种规模的情况下才有可能，但它有可能是我们这个时代最成功的大型项目之一。