大企业面临创新瓶颈，「本然创新」想用新工具+方法论做不一样的创新咨询

说创新、道创新。仿佛一夜间，创新一词成为了各大500强企业突破增长瓶颈、实现竞争优势的灵丹妙药。创新是趋势，但具体怎么做，所有人都在摸索。

如果仔细研究市面上提供创新服务的厂商，主要有三种运作模式：

第一类属于资源对接模式。以对接初创项目、举办创业大赛等作为服务方式，主要玩家为科技媒体、孵化器、商学院等新兴互联网机构和资本，对接企业的战略投资部、创新孵化中心等。这类创新走的是新业务孵化、兼并收购、潜在合作供应商寻源的思路。新的外部增长点当然属于创新，但这种“外生性增长”模式的创新仿佛是绕开了企业原有核心矛盾所走的一条捷径，而其传统业务本身的创新属性却并未改变。

第二类属于产品模式。以新产品设计、品牌设计、新市场开拓等为业务范围，主要玩家为4A公司、设计公司和偏市场类boutique咨询公司等市场营销端服务商，对接企业的市场部、品牌部、产品研发部。这类创新的特点是将产品创新定义为企业创新，虽然也能实实切切地创造效益，但始终无法将创新的红利扩展至整个企业的业务链条。

第三类属于管理咨询模式。以传统综合性咨询公司为主力，对接企业的各个业务部门。在这里，创新是一杆旗帜，仿佛任何的咨询项目和研究报告，不冠以“创新”之名就会落于时代。而大部分情况下，在一番创新概念的宣贯之后，到落地时就往往又回到了市场调研、业务诊断、数字化转型、流程再造、信息化实施等传统咨询服务的“新瓶装旧酒”。

那么，企业创新究竟应该怎么做？36氪近日采访到的「本然创新」创始人刘方，就想要在创新服务领域“搞搞新意思”。

创新工作坊

以下为采访内容摘录：

36氪：能否简单概括一下你们的商业模式？以及这样做的思路？

刘方:  本然创新的核心产品是一个创新工具 Clash。这是一套引导企业员工进行创新思考的方法论：首先从需求出发，让每一位参与的员工都说出一个需要做出创新的业务课题，再从点到面，将创新课题拆分成若干个子创新。而每一个子创新项，都会经过对不同目标用户群体、不同环境、不同创新模式的匹配，组成一个个创新场景。

然后再对这些创新场景进行模拟、验证。本然创新将这整个流程做成了工作坊式的标准化培训服务，不管是产品创新、流程创新、组织创新，需求不同但是方法论是万变不离其宗的。正因为是“授之以渔”，所以才能在不同的行业和业务场景下普适。

标品的优势是可快速复制和规模化。如果我们做产品或者做以结果为导向的交付，那么这个模式完全没有问题。而如果所提供的服务是以传授创新方法为主的工作坊，那一旦做成了千篇一律的标品，也就成了“教会徒弟饿死师傅”，同一家客户便不会再有复购场景了。

因此，在这“标品”当中就需要添加“非标品”进行增值。由此，本然创新做了创新情报数据库。方法论是固定的，但是信息输入并不是。首先利用爬虫技术等，定期抓取各地发布的新闻中涉及创新关键词的要闻，再由分析师团队审阅并提炼创新趋势。而由这些提炼出来的关键词组成的场景卡片，就成了Clash工作坊头脑风暴时的关键输入。

36氪：企业方找第三方机构来做创新咨询的出发点是什么？为什么这些创新他们自己不能做？

刘方: 虽然我们一直强调创新方法论，但其实方法论这方面的能力都是不难获取的，更重要的是很多企业没有专门的创新团队，而有些企业虽然设立了创新中心但实质只是一个资源平台。这就导致在需要做创新时，没有一个内部组织机构能够把各业务部门串联起来。这个时候，第三方机构的界入就产生了作用。

以曾经接触过的某企业为例，他们成立了一个前瞻研发部，但着力点还是停留在产品研发创新。之后出于激发企业层面创新能力的考量又成立了中央研究院，凌驾于各事业部之上。但这个时候研究院所做的工作就又变成了战略研究，无法落地到具体业务。

36氪：我们说创新的核心是使得企业员工具有创新思维，怎样才能使得员工拥有创新思维呢？

刘方: 首先是场景的改变。如果一个人每天都呆在千篇一律的环境里，遇到一样的人、做一样的事、看到一样的景色，是很难产生新的思维模式的。而激发员工创新思维最直接的方式就是改变他们的工作环境。

我曾经接过这样一个案子，有一家欧洲设计公司需要设计一个具有中国概念的产品，但设计师都在欧洲办公，再怎么激发都没有灵感。我就在项目中设计了一整套方式，把最关键的人物拉到中国来，并设计了一系列生活任务让他们去完成，从而深度体验中国。在他们回国之后，我甚至还去进一步改造了他们原有的工作场景，挂上中文条幅、贴上在中国时拍的照片、循环播放在中国时拍的纪录片等等。这个时候，设计师们虽然已经回到了欧洲，但工作场景变了，思维模式就不一样了。

36氪：你们和 IDEO 的差异化是什么呢？

刘方:  IDEO目前对自己的定义是咨询公司，在全球市场，是要往全咨询领域发展的。当然在中国，他们目前还是以做产品创新为主，并开始逐步做一些用户体验方面的内容。另外，我觉得作为国际大品牌，他们还是没有办法放下身段，去了解中国客户的真正痛点。我们做的事情比他们更简单些，我们的核心产品就是基于Clash的创新能力培训，先把这一个产品做好。

36氪：以产品创新为例，一般的创新流程是什么？如何以最小成本，去验证一个创新方案的可行性？

刘方: 一个产品创新，往往会经历“长期创新战略制定、消费者意愿获取、深度解析、做概念做想法、验证”这几个阶段。大部分传统企业，是要做到比较具象化的设计图、模型，才去做验证。而验证的方式，也大都是做出仿真效果图或者样品，以发问卷的形式做定量调研。这种验证方式成本非常高。而我们建议在概念阶段就去做验证，当然在概念的基础上，我们会引导员工做使用场景模拟，并基于模拟场景所衍生的商业影响，进行定性验证。

36氪：有时候市场是需要教育的，创新需求也是需要激发的。你们所面临的情况，一般是企业先有具体创新需求再来寻求帮助，还是企业不知道要做创新而被动激发的？

刘方: 其实这是两种不同的模式，这两种情况都是有的。后者更像是从0到1，需要从头寻找创新方向；前者则像是从1到10，希望能得到具体的方案。但不管是从0到1还是从1到10，都不能迷信用户。从0到1的创新，更多地需要从趋势入手，但这类Early Adaptor的业务因为成本较高，做的会少一些。而从1到10的创新一般会从用户研究开始做，有具体的着力点。

36氪：之前都在介绍创新的具体方法，现在如果有一家企业希望你帮助设计一套创新机制，你觉得一个好的企业创新体系应该具备那些特点？

刘方: 首先创新本身就不应该有标准机制，其次创新不能游离于主流业务体系之外。很多时候大家一谈创新，就是研发或设计，但还是没有把业务链条打通。创新并不是产品部门的专利，事实上所有与公司营收相关的部门都可以发起创新。发生在前端的创新是战略的创新，往往面向市场、面向竞争模式，比如新产品的推出、新市场的进入、新的营销模式的发生；发生在后端的创新是战术的创新，往往面向的是企业自身的管理基本功，比如流程体系的改进、组织架构的革新、企业文化的变化。一个好的创新体系，是能使得前端和后端的业务部门一起发挥协同效应的。

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