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薪人薪事常兴龙:疫情肆虐之下,中小企业逆境中如何自救?

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2020年02月18日 18:14

疫情肆虐下,比疫情更让人担心的是创业企业的命运。“疫情之下,平凡人的目标是自己和家人能否健康的活着,小微企业主的目标还多一个,就是如何保证企业也活着扛过这场危机!”

中小企业如何应对疫情笼罩下的特殊组织生态,如何稳定军心,打造健康环境,尽快恢复生产?又如何将受到重创的线下业务转型线上?如何调整成本,以实现开源节流、降本增效?近日,薪人薪事创始人兼CEO常兴龙受创业邦邀请,进行“搏疫行动”特别版直播课分享:中小企业逆境中如何自救。

以下为精彩分享实录,以飨读者。

薪人薪事常兴龙:疫情肆虐之下,中小企业逆境中如何自救?

疫情下中小企业如何自救

我们分成四个部分来讲:

一是看非典时期中小企业的情况,看他们是怎么渡过难关的,是不是有一些经验和方法可以供我们借鉴。

二是在当前的情况下,怎么样去稳定军心,提高生产力。

三看线下业务比较重的企业客户或者朋友们,怎么样有效转战线上,确保营收。

最后,在转型调整的过程中,怎么去调节支出去应对新的变化?

一、非典时期,有哪些公司做得比较好

非典时期中小企业是什么情况?

从经济表现上来讲,非典时期跟当前疫情出现的情况较为相似,冲击了很多需要人与人密切接触的服务业行业,比如餐饮、零售、旅游、交通等。根据中国经济学家估计,就今年春节这7天,餐饮零售业被腰斩,旅游市场则是完全冻结,这两部分损失就达到了1万亿,整体来讲就是疫情的出现使得宏观上经济大幅度的下滑。我们能做的,就是研究在上次出现疫情的时候,有没有做得好的公司的经验可以参考,以使得微观上有一部分公司在外部环境不利的情况下,经济上能有所提升。

今天我们就研究几个案例,这些公司当时都受到了很大的影响,现在成了非常知名的公司。比如,京东、携程、阿里、新东方、顺丰、海底捞、呷哺等,上次非典给了这些企业磨难的洗礼,也带给他们腾飞的机遇,我觉得每一个案例都有值得我们学习的地方。

我们先研究第1个案例新东方,新东方在非典期间学校全面停课了,俞敏洪当时借了很多钱去维持经营。但是它有一个点把握得非常好,他组织各学校领导开了一次会,大家达成一致认为只要保住新东方这三个字,就保住了新东方的未来。这是一个组织决策,所以后面无论学生的退课规模有多大,旗下所有学校都能保证随时随地的退完学生的学费,以及保证教师工资的发放。我们可以看到这个决策带来的结果 :新东方在学生群体里的口碑和知名度倍增,疫情过后学生就全都回来了。所以新东方这个案例给大家的启发是:企业的品牌非常重要,必须得保住自己的品牌。

第2个案例是京东。彼时还叫京东多媒体,和非典期间其它所有依赖线下客流量的零售业一样,都受到了重创。当时中关村所有的电脑都在降价,平均的降价幅度能达到30%~40%,京东自己每个月的亏损额度也达到了数百万,如果不做转型,可能马上就亏损倒闭了。

在这种情况下,他们开始自谋出路,做法也非常的简单。在BBS论坛上发起团购活动,给出产品参数,价格,留QQ联系等,这种线上营销的做法当时其实很多同类公司都在做,那么为什么京东能脱颖而出成就了后来的京东商城呢?当时CDBest论坛上有一个版主用一句话给我们提示了答案,他讲,在都急需现金流且大幅亏损的情况下,京东是他认识的唯一一家不卖假货的公司。所以,这个案例给大家的启发是什么呢?

当你的业务受到很大重创的时候,尤其是你特别需要现金流的时候,不要因为这个压力而使自己的产品质量或者是你的服务质量,受到任何的影响。如果你想靠降低产品质量或者服务质量来赚钱的话,那么你的举措反而会使你的企业寿命更短。

再来看阿里巴巴,也是在当时非典的情况下,发展特别迅速。

那么阿里巴是怎么做的呢?阿里巴巴当时在这种情况下,安排所有员工远程上班,他坚持要求的一点是,服务不要有任何一天的中断。这种坚持使得从外表上看,根本感觉不到阿里当时其实己到了生死存亡的时刻,所有客户都认可在疫情很严重的情况下,他们的服务做的是最好的,响应特别的及时,因此得出结论:这家公司可以信赖,很靠谱,更多的人于是就聚集了过来。这归功于阿里在内部组织上做的很多事情,所以它成功的秘诀在于组织,直到现在来看也强在这个地方。这次战役,阿里胜在组织有力,积极应对,并用技术赋能,这三个方面做地都非常好。

这三个特点也成为了阿里跟其他的企业不太一样的地方。前几天在网上也看到一篇文章,是关明生在复盘非典时期阿里做对了什么?他说以他的视角来看,最关键的就是公司的文化价值观。在疫情出现的时候有两件事情很关键,一个是团结,一个是自发。

所以他认为阿里在那个时候能够超越很多其它同类的公司,主要靠的就是“员工不可思议的团结,不可思议的自发”。他还提及了一个要点,我深度认同,也分享给大家,在远程办公的时候有两个事情不能做,一个是不能强硬指挥,不能讲你必须得做什么。另外一个就是不能过度监督,频繁看员工有没有在电脑前,离开了多长时间。那么替代举措是哪些呢?一个是不断地宣传客户第一的文化价值观,二是管理层拼命地给大家鼓劲,给大家加油,使得组织越来越团结,越来越自发。

再一个公司是顺丰,顺丰是借航空运价大跌之际把相当大一部分流物改为了航空运输。在非典期间,大家知道交通工具不安全,所以当时有很多航空公司没有客流,只能调低运价,所以顺丰在航空运价大跌之际,包了扬子江快运(现金鹏航空)的5架飞机,专门用于运输快递。

顺丰也是第一个将民营快递业务带上天空的公司,然而做这个决策也非常不易,因为当时虽然飞机运价大跌,但比陆地运输的价格还是会高出不少。特殊时期顺丰果断做出了业务的准确判断,服务的时效性大于价格,所以他们敢于做一件提价增速的事情。

判断业务关键点是一个要点,所以大家在复盘自己的业务突破口的时候,一定要思考当前这种情况下,自己业务能不能有一个突出的特点,而这个特点即使导致成本提高,如果能做到超越客户期望,那么也可以成为你独有的一个杀手锏。

无独有偶,还有一个叫携程的公司,当时梁建章也是做了准确的判断,他认为非典会在几个月内停止,所以公司一定要保持原来的规模。

事实上当时大家都在裁员,所以它是非典期间极少数几乎保留了所有员工的一家公司,最有魄力的是携程有一个1000多人的呼叫中心,在闲置率较高的情况下也没有动,但是所有管理人员都被要求上半天班,拿60%的工资。这样听起来好像也还可以。作为企业一份子少付出一半的劳动,但能拿到60%工资,能理解外部的困难和公司的压力。但是对于公司来讲,如果每个人都是这么去做,人工成本必然能做到非常有效的控制和降低。

非典时期还影响到的是餐饮业,餐饮业当时有两个公司案例值得去研究。一个是海底捞,海底捞当时也是各个店的营业额直线下降,但是他们做了一个调整策略,叫做山不过来那我就过去,客户不愿意进店,我就给客人送上门。所以海底捞就发布了一条关于推行火锅外卖业务的消息。

回顾一下,刚才京东的案例,它是尝试了线上的团购模式,那么海底捞实际上是试水了外卖模式,他们其实是这两个领域的领航者。当然也有很多创新点,比如为了方便送货,他将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,第二天再去把电磁炉取回来,所以当时这些创新被作为餐饮业在危机时的一个典范,甚至被焦点访谈进行了专题的宣传。众所周知,焦点访谈是影响力很大很权威的节目,基本上在上面被宣传之后,立刻就触达了全国人民,那么你的受众,特别是餐饮的受众,就会大规模的激增。

另外一个企业是叫呷哺呷哺。当时狠砸宣传强化了一人一锅的概念,每个人自己有个小火锅,降低了唾液的传播。所以你可以看到在非典期间,受影响的这一行业能跑出来的公司在这个过程里面,都做了相关的举措,这些举措也都根据自己的业务做了灵活的变通。

二、疫情之下,如何尽快稳定军心,提高生产力

那么可能有的公司会讲,每家公司都有特殊性,我和他们不一样,里边有没有一些通用的东西可以提炼出来?答案是有的,我们总结了一些经验,这就是我今天要分享的第2个话题“疫情之下,如何尽快稳定军心,提高生产力”,分成三个方面。

第一个要点是要先定基本的政策和风向标,越是在危机时刻,越不能什么都要。大家可以回忆一下刚才讲的这些案例,比如说阿里的保证客户服务不中断,京东是转到线上且不卖假货,海底捞是你不过来我就送过去,顺丰的快是一切,这每一个坚持和创新其实都是关键方向,有风向标作用,所以在这个风向标定下来之后公司都知道了一致努力的大方向,余下做的事情就是尽组织所有能力去做到它。

这个基本的政策落地后,要做的事情还有两个:一个要调整组织和团队,改变原有体制,制定新机制,并确认关键节点有专项支撑。在整个流程中,不能允许有脆弱点的存在,确保可以预判的脆弱点有专属团队加强。二是要把协作敏态化。只有敏态才可能对抗敏态,在组织的变化超过了外部的变化,响应速度比外部还快的时候,才有可能把业务拉起来。

我们把这三条给到员工之后,基本上你会发现大家都在按风向标指向进行生长,后面的沟通越频繁越有力。大家越朝一个方向去发展:每个人都在依赖他人以做得更好,每个人都在给协作者指出问题并给予帮助,每个人都觉得自己非常重要,每个人都在组织中发挥着自己不可替代的作用。那么整个新的流程、新的循环就能顺利运转起来,也会形成一个组织和个体都认为比较好的文化氛围。

三、原来靠线下业绩拉动的中小企业,怎么转型线上确保营收

有三个关键点:(1)剥离可线上的业务;(2)确定公司服务定位;(3)制定主线流程。

第一个要点是,并不是所有的业务都适合线上化,企业需要细看一下自己的线下业务哪些部分适合转到线上,有哪些路径。

基本上总结下来分成三种,一种是促销型,促销型指原来的业务不变,转到线上能够更快的下单,更好提供服务,但是模型没变,我们叫促销型。

举个例子,这次疫情期间,像协作系统、远程会议系统,也包括我们人力资源系统薪人薪事,基本上在疫情期间都推出了优惠政策和专属升级,增强了远程办公功能,增强了在线化,那么又给出了更低更优惠的价格,线上化可以下单并完成服务,这就是典型的促销型。

第2个是新的IP型,类比刚才说的京东的多媒体这件事情,原来京东多媒体是在线下去销售的,那后来又变成了京东商城,那么这个显然是两个不同的IP,他提供服务的方法和形式也不相同,所以新的IP型也是一种。

第3个是周边型,可以有自己的品牌形象玩偶,文化周边等。比如电影行业,没法集中放影,可以网络播放,这会降低营收,但可以拉动周边经济。有些coffee店也在这么做,比如zoo coffee,搞了个野生动物园周边商城。

第二个要点是,要准确确定公司的服务定位。这里面的话我们分成三种类型,一个是叫专家顾问型,输出一般公司做不到的专家级的能力,一个是经验服务型,另外一个是程序效率型。

第1种是在一个特定领域能做专家级服务的公司。那么在这次疫情期间,能到专家型的服务指的是哪些?比如说像阿里巴巴搞的助农活动,你可以线上定购很多新鲜的红薯、萝卜、水果等,这些都是当前可能卖不出去的东西,当然,这要求公司具备线上流量、组织能力、信任背书以及全供应链能力。还有一个就是盒马生鲜的共享员工,是把很多在传统的餐饮行业没有什么事干的员工,共享给盒马,做盒马生鲜劳动力的补充。所以这些能制定新标准,根据这些具体场景做大的创新,在一个行业中比其他人认知要高很多公司做的服务,具有很高门槛,这就是专家型服务的价值所在。

第2种公司是叫经验服务型公司,这个有哪些特点呢?他的创新意识跟创新能力,要求比专家型公司低,但有他的知识储备,过往经验,以及他的专业判断力会更强。

比如说举个例子,比如呷哺,或其它一些品牌在这个过程中做了城市间复制性(或加盟式)的扩张,也就是说原来在这个品牌中可能大家都是竞品,但是,在新的时候情况下,我的经验比你更多,我找到突破点了,经验又可以复制,可以开放我的协同能力,允许一部分做得不好的近似的竞争产品可以打着我自己的牌子,按我的要求,去做跟我同类的事情。当然在这个里面要有一些加盟协议条件和加盟费用。这就是经验服务型公司。

第3种是程序效率型服务公司,你就可以认为它是一个送水者。什么概念?就是我在这个上面其实没有办法找到更好的机会,也没有那么多的经验去提供加盟式的复制服务。但是我知道你们这些公司去做的时候,对一些物资,对一些事物他就特别依赖,而这些依赖的东西,我是可以做的。比如,淘金热的时候,做牛仔裤的,送水的。互联网时代,可能是帮人做小程序的,代运营的,做在线化分销商城的。

那么第三个要点是要制定主线的流程。当你把可线上化的业务剥离出来,确定了自己服务定位之后,要做的事情就是把主线的流程给确定下来。你的客户怎么样有效的获取?它集中在什么地方?这个要判断清楚。客户在你做好定位之后,应该是扎堆的,如果发现客户还很散的,那可能就是你的定位出现了问题。所以一件事情能不能成,首要因素是在有限的时间里,能不能找到有效的方法去集中获取客户。

然后,在这个基础上,要总结有没有方案去深挖出这些客户的价值,也就是说,当你卖给一个客户第1个东西的时候是非常困难的,但是你跟客户建立联系之后,再给他卖一些附加品,比第1个就要容易得多。所以在这个上面能不能深挖出自己的客户价值,要做相关的机制的考虑和体制的改变。

四、如何调整各项成本,随时应对经营变化

最后一部分,就是在这个过程中一定要做好一个预期,就是大多数公司在疫情的过程中成不了阿里、京东、或者是新东方,所以绝大多数的公司还是一般性的公司,要抗过“寒冬”,甚至做好在这期间要经受巨大损失的准备。实际上,即使是阿里、京东、新东方这些公司,在当年的疫情下,也受到了很大的经济损失。

所以在这种情况下,怎么调整各项的成本?我们总结发现基本上由四个部分组成,一个是团队的迭代成本,二是业务的预算成本,三是关键的激励成本,最后一个是新业务流程建立并固化起来的成本。

第一个成本也是最大的成本,在你团队、业务做转型的时候,团队的迭代成本是比较大的。那么也不是所有的企业都像新东方一样,或者是都像携程一样,能够拿到充足的现金保证自己不裁员或者很少的裁员。企业需要根据自己现金流的情况来做决定,所以一定要做好团队迭代成本的预算。

第二个成本的话就是业务预算成本,一般转成线上之后,线上的业务都有一定的沉淀期,因为你要积累你自己的用户量,积累你的粉丝,积累你的口碑,积累你在上面做的专业度的东西,这时候必然会产生一个沉默期。

也就是说并不是你转到线上之后,立马就可以见效。所以在这个上面要做三个事情,一个是你要确认你的新目标,并预期新目标的增长曲线,你初期的新目标不要定的太大,要有阶段性的上升,相应的成本,我们分为“打井”成本跟“取水”成本。打井是你在早期建立口碑,建立各种各样的基础能力的成本,这个时候你会发现业务量并不大,但是你成本会很高。

那么你的现金流究竟能撑多久?能不能撑到打井完成,这件事情必须要做精确的测算。另外一个测算是打井即使完成了,你的取水成本有没有做明显的降低?如果你打井成本很高,井打成了之后,在上面做二次利用或者多次利用的时候,发现成本还很高,那说明了第1个也就是确认新目标没有做好。所以确认新目标、“打井”跟“取水”要联合起来去看,这是第2个要注意的成本。

第3个是调整激励成本,做了转变之后,一般角色也会做关键性的转变。业务和人力资源部要共同去做一件事情,就是哪些角色是重要关键的。这些角色怎么来确认?边界条件是什么?定下来之后,就可以调整你的激励成本了。对应的,对一般人怎么来激励?和关键人的互相转化机制是什么?这些激励的组成有哪些?是不是完备有效?激励要做阶段性的有效回归,原则是基于当时的情况做预估,过两周或者三周之后,因为市场环境在变,其它的情况改变,要做一个有效的回归,就是你给出这些成本之后,那么它究竟有没有达到你自己的预期,要及时复盘适时调整。

第4个是新流程业务成本, 这部分可能是大家比较擅长的,所以我就简单列一下,就是新的流程起来之后,把这个流程给打通打顺,也有一定的协作性的成本。从获客到一个流程可打通执行,到这个产品可以出现新的传播,环节都有可能出现参差不齐的情况,也就是刚才说的商业循环中有一些节点是偏弱的,在你等这个节点偏弱的节点有专项组加强起来之前,这一部分同样会带来一定的成本损耗。

以上就是这次分享的主要内容,感谢大家关注,希望大家都能够有所收获,也祝福各位创业者,都能很好地渡过这次难关,越来越强大。

版权信息|来源创业邦,作者薪人薪事创始人兼CEO常兴龙

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