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知名投资人视角:领导力的第一法则

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2020年06月17日 18:35

阿尔法公社说:领导力被很多人认为是比较虚的东西,但是越是在危机中,领导力强的CEO更能带领公司渡过危机。本文集萃了两位知名投资人对于领导力的观点和看法,心法和实操相结合,希望能为创业公司的CEO们带来参考和帮助。

一些创业公司的核心领导层,尤其是CEO,在日常工作中,经常花大量时间在“管理”上,却没有足够的时间考虑“领导力”。

管理是关于责任的分配,但是领导力是完全不同的,拥有领导力的CEO和领导者是打造一支成功和伟大团队的关键。

关于创业公司CEO的领导力,两位知名投资人:本·霍洛维兹和马克·萨斯特,都撰文从不同的角度提出了自己的看法。他们的观点,一个更接近于道,一个更接近术,心法和实操相结合,创业公司的CEO们可以根据自己的情况阅读。

领导力的第一法则

本·霍洛维兹清晰的界定了领导力的第一原则是什么。

1993年,NBA球员查尔斯·巴克利在耐克的广告中说道:“我不是一个榜样,我会扣篮,但这并不意味着我会把自己挣到的钱捐出去抚养你的孩子。”

这个反潮流的宣传极受欢迎,以至于记者问到巴克利当时的队友(同时也是团队领袖)奥拉朱旺,你是否也“不是榜样”,奥拉朱旺斩钉截铁的回答:“我是榜样。”

当记者问到他与巴克利之间的差异时,奥拉朱旺说:“巴克利在私下和公开场合是完全不同的两个人,保持这种双重人格会让他压力很大,他自己也在寻找出路。”与巴克利相反,奥拉朱旺自己在公开场合与私下场合都是一样的,他可以坚定的认为自己是一个榜样。

这揭示了领导力的一个基本关键问题:要成为一名出色的领导者,你必须保持本色,做自己。如果你尝试伪装,成为另一个人,不仅会导致领导力下降,还会让跟随你的人感到无所适从。本质上,巴克利的那句宣传语是在说:“别跟着我,甚至我自己都不喜欢自己。”

这个道理看起来很明显,但是做到的人却不多。例如,一位同事表现出色(我们假设他叫斯坦),被提拔为经理。但是一旦斯坦成为了经理,他就不再是斯坦,而是“斯坦经理”,然后很神奇的变成一个混蛋。他认为自己必须建立权威,所以对待同事时就不再把别人当成一个人来对待,反而想方设法的希望别人感受到他的力量,所以没有人会喜欢“斯坦经理”。

到了CEO级别,这会更加微妙。经验不足的领导者通常会模仿其他成功领导者的做法,但这个成功领导者其实并不是你,你没有内化他的思想,他的那些做法可能也不一定适合你的公司。

例如,一位CEO可能读到杰克·韦尔奇的末位淘汰法,杰克·韦尔奇将通用电气员工的绩效进行排名,并淘汰掉表现最差的员工。这位CEO认为自己也该在公司进行同样的操作,但他并没有对此进行深入的思考,也没有考虑到这在自己的公司适不适用。因此,他直接对自己的中层管理们说了这个事,其中一位中层的经理表示:“我们是一个精英型的公司,招聘标准非常严格,团队成员都是最顶尖的人才,即便是那些绩效相对靠后的成员,实际也非常优秀。”

这位CEO马上就陷入了窘境,他是应该坚持现在的观点(即使他并不真的相信和理解这个观点),还是冒着显得轻率和漫不经心的风险,当场反悔?他试图成为杰克·韦尔奇,而不是做自己,这把自己陷入到一个圈套之中。如果你自己不保持自己的本色,那么自己也就不会相信自己,也就不会有领导力。

另一个例子,如果有董事会重要成员质疑CEO:“我认为你选择的CFO不如我投资的其他公司的CFO表现好。”对于CEO来说,这是一个很棘手的事。他不认识这位董事会成员说的那些CFO,他也没有与他们交流,所以不知道如何去确定他们是不是真的做的更好。

他该如何应对?普遍但是错误的做法是直接向CFO传达这种不满,并希望他做的更好。但这并没有帮助,CFO会非常困惑,不知道自己做错了什么,并且可能会失去自我,勉强自己做一些不擅长或没有意义的事。

CEO正确的做法应该是,请这位董事会成员将那些他认为很优秀的CFO介绍给自己认识,然后与这些CFO做一些深度的交流,并做出独立的判断和评估,看看他们是否真的优秀,他们身上的优点是否对自己的公司也很重要。如果这些优点和技能很重要,那么他可以与自己的CFO交流,希望他进步;如果经过自己的判断,这位董事会成员的意见并没有建设性,或那些CFO的优点并不适合自己公司的情况,那么就该不做改变,充分信任自己的CFO。

最后,如果一个CEO遵循领导力第一原则,也就是做自己,保持本色,从自己公司的实际出发,那么可能不是所有人都会喜欢你,我知道这一点,因为并不是每个人都喜欢我。但是管他呢,保持本色就好。

领导力的本质

另一位知名投资人马克·萨斯特详述了领导力与管理的区别,以及它的本质。

管理者

管理的本质是监督一群人完成一个共同目标,管理者必须确定这个目标,然后把它分解成任务,并把完成细分的任务分配到每一位团队成员身上,同时还有衡量每个人和整个团队的工作进度,确保整个目标能够完成。

如果没有一个好的管理者,那么公司的各项业务可能都无法推进,整个公司就无法运转和增长;或者管理过度,造成团队成员不堪重负,中途退出,导致某些项目失败。

拥有优秀的管理者是任何团队成功的关键,他们往往是“完成者”和“终结者”,他们以流程为导向,能够确保自己带的团队完成任务,并把团队成员管的很好。

只有少部分优秀的管理者可以成为出色的领导者,但这个比例很低。管理者并不需要同时成为领导者就可以很好的开展工作,对于一个公司来说,正确的做法是把优秀的管理者与出色的领导者配对。

领导者

领导者需要确定一个大的方向,我们把这个大的方向叫做“愿景”。领导者首先要界定什么是重要的,什么是正确的。这样公司才可能确保自己走在正确的方向,公司的成员也才知道自己是不是正在做正确的事。

领导者需要聚集一群有才华的人,让他们都想为你的公司工作,并且有动力在一起工作。领导者需要创造一个整个团队都认同的共同愿景,并且要保证这个愿景能一直为团队成员认同。如果你有一个精英组成的团队,大家其实都会有不同的意见,在方向和资源上可能出现冲突,这很正常。而领导者的任务就是知道如何去平衡和调整。

领导者需要了解团队中的各个成员会被哪些力量所激励,并懂得如何用这些力量去激励他们。出色的领导者总是知道如何让团队成员发挥最大作用,能够把握好什么时候应该直接干预,什么时候应该留出空间的平衡。领导者要知道应该把哪些权力分给团队里的哪些成员,什么时候应该加强控制,什么时候不需要。

归根结底,领导者就是需要让一个团队发挥最大的作用,这不仅涉及到责任分工(管理者在这方面做得很好),也要知道什么时候该更换或增加团队成员。

优秀的领导者能够认识到领导和管理之间的区别,人们都希望自己在这两方面都有出色表现,但现实是很少有人能做到。所以无论是一个公司,还是一个业务部门的团队,优秀的领导者都需要与优秀的管理者配合,反之亦然。如果一个公司,一个团队,不能达成共识,不能共同去实现目标,那么即便拥有清晰的愿景也是没有用的。

而如果没有一个清晰的愿景,没有有价值的目标,那么即使团队成员努力工作,拼命加班996,对于公司的帮助也很有限。这种情况在初创公司很普遍,人们都在努力完成任务,却不了解这些任务是否是最正确或最有效的任务。

最后,真正的领导者明白领导和管理的区别,尤其是公司的CEO,他们知道如何吸引和留住优秀的管理者,知道他们必须给这些管理者充分的信任才能完成公司和团队的目标。优秀的CEO不会只把自己的身份和技能定位成管理者,用中国的话说,也许这就是帅才和将才的区别。

本文综合编译自知名投资人本·霍洛维兹和马克·萨斯特的个人博客,略经删减。

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