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奈飞、亚马逊、腾讯、阿里……这20大巨头如何赋予传统业务新生命?

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2020年02月27日 15:57

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。原题目《过去十年全球20大转型企业,看完你就知道变革的重要性》

2012年,随着汽油价格暴跌90%、标普(S&P)将其信用等级下调为负,丹麦最大的能源企业丹麦石油与天然气公司(Danish Oil and Natural Gas)陷入了金融危机。董事会聘请了乐高的一名前高管亨里克·波尔森(Henrik Poulsen)担任新的CEO。尽管某些领导人可能会进入危机管理模式,在价格恢复之前让工人下岗,但是波尔森却认为这是一个进行彻底变革的机会。

“我们看到了打造一家全新企业的必要性。”波尔森表示。他以发现了电磁原理的丹麦传奇式科学家汉斯·克里斯蒂安·奥斯特(Hans Christian Ørsted)的名字将公司更名为Ørsted。“这必须是一次彻底的变革;我们需要建立新的核心业务并找到可持续发展的新领域。我们着眼于应对气候变化的转变,成为真心诚意做出这个意义深远决定的少数企业之一。我们决心成为首批从黑色能源转向绿色能源的公司之一。”

这种战略冲动——确立一个可以激励企业的、目标更高的使命——是创见公司(Innosight)一项对世界最具变革性的企业的新研究中20大转型企业的共同主线。8月的商业圆桌会议发表了181名CEO签署的一项声明,强化了这种新观点。声明指出,服务股东不再是企业的主要目标。相反,它需要通过创新、致力于为所有人提供健康的环境和经济机会来服务社会。

我们的目标是使用我们2017年研究中的相同方法,确认过去十年里实现了最有影响的业务转型的全球性企业。我们的研究团队使用三个透镜对标普500 (S&P 500)和全球2000 (Global 2000)里的所有公司进行了筛选:

新成长业务。公司在开创新产品、服务、新市场和新商业模式方面有多成功?这其中包括我们的主要指标:核心业务之外、可归功于新增长领域的收入比例。

重新定位核心业务。公司如何有效地让其传统核心业务适应市场变化或颠覆,赋予传统业务新生命?

财务状况。公司公布的财务和业绩是否强劲,或者公司是否扭转了亏损或缓慢增长的业务而重回正轨?我们关注的是转型期内的收入CAGR(复合年增长率)、利润率和股价复合年增长率,这对每家企业而言都各不相同。

我们最初阶段的研究发现,52家企业在战略转型方面取得了实质性进展——仅占我们数据中集中上市公司的3%。创见公司的一个合伙人小组经过投票,将第二轮名单中的企业缩减到27家入围公司。在第三轮中,以下公司被选为20大转型企业,并由一个管理专家组进行排名。

奈飞、亚马逊、腾讯、阿里……这20大巨头如何赋予传统业务新生命?这些企业中,每一家都在传统核心业务之外发展了新成长业务,这些业务在所有业务中已经占据重要份额。然而,我们相信,正是将更高目标注入企业文化的决定——一种可以指导战略决策并让日常工作变得明确的决定,才推动了这些企业走向成功。

排名第一的网飞公司(Netflix)就是一个典型的例子。2013年,CEO里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)向员工和投资者发布了一份11页长的备忘录,详细说明了致力于转变的承诺,从单纯地发行数字内容,转而变成能够赢得艾美奖和奥斯卡奖的原创内容的龙头制片企业。

正如备忘录所言,“我们在业务广度上不与也无法与康卡斯特(Comcast)、天空(Sky)、亚马逊、苹果、微软、索尼或谷歌竞争。对我们而言,要想获得巨大成功,我们必须成为一个专注的激情品牌。做星巴克,而不是7-11。做西南航空(Southwest),而不是美联航(United)。做家庭影院(HBO),而不是Dish。”

自从公布这一新目标以来,网飞公司的收入大致增加了两倍,利润是过去的32倍,其股票价格复合年增长率为57%,而标普500企业的复合年增长率只有11%。

发现新目标

同样,以目标为导向的预防性医疗保健使命,已经在上榜的其他大型企业里引起了重大变革。中国的友邦保险集团(AIA Group)已经突破保险行业,成为了一家保健企业,而荷兰电子巨头飞利浦公司(Philips)已经在很大程度上剥离了它的传统照明业务,转而专注于医疗保健技术。

我们榜单上的科技企业也找到了将目标注入他们公司的方法,将其作为他们彻底变革的一部分。西门子将最大程度实现股东价值的目标转变成“服务社会”的使命。这一转型始于2014年的一项呼吁利用人工智能和物联网等技术的、名为“愿景2020”(Vision 2020)的计划。

然而,改变使命也就要求改变文化。“任何变革的最大障碍实际就是我们一贯做事的方式。”西门子美国CEO芭芭拉·汉普顿(Barbara Humpton)表示。向企业注入更高的目标要求把决策权从中心推出,交给每个业务部门,这样管理者和普通员工都会感到他们与未来的成功息息相关。

“主人翁文化是一切的核心。”汉普顿表示。西门子这种文化转变促使它计划剥离核心的油气业务,将资金重新配置到数字产业部门和智能基础设施业务,重点放在能效、可再生能源储存、分布式发电以及电动汽车机动性方面。

至于腾讯控股(Tencent Holdings),该公司创立于1998年,旨在利用互联网机遇,为中国新一代的数字原住民推出在线聊天场所和视频游戏。自2005年首次公开募股(IPO)后不久,腾讯将其目标定义为“实施我们的在线生活方式(Online Lifestyle)战略,那就是努力迎合我们用户的基本需求”。

只是在随后的几年里创始人兼CEO马化腾在欣然接受了“通过数字创新提高人类生活质量”的使命之后才拓宽了公司的视野。自2011年以来,腾讯大举投资于新成长领域,从教育、娱乐到无人驾驶汽车、出行共享,再到金融技术和产业互联网——这些领域现在占了其460亿美元收入的25%。

通过腾讯教育事业部,该公司目前正在为个人、学校和教育管理部门开发教育内容和服务。所有这些增长帮助腾讯成为了第一家市值超过5000亿美元的亚洲企业。

2019年,腾讯再次完善了它的使命,以回应日益高涨的全球抵制科技主导我们生活的情绪,将其浓缩为:科技造福社会。

有几家企业发现,改变企业的关注重点以帮助拯救地球可能会格外奏效。在我们的榜单上排名第16位的艺康公司(Ecolab)就是最好的例子。

2000年代初,小道格拉斯·贝克(Douglas Baker Jr.)出任CEO时,艺康是一家有着80年历史的企业,通过销售工业清洁用品和食品安全服务,年增长率达10%。“我们当年的战略计划是销售更多我们拥有的东西。”贝克表示。为了在38亿美元的营收之外获得更大的增长,该公司本可以继续进驻邻近市场或新的地区,可是贝克认为这不够大胆。

变革始于与客户的交谈,贝克表示。购买公司核心产品的同一客户也在表达对清洁水源的担忧。他们不是唯一有此想法的人。对2030年的预测显示,全球70%的GDP将主要产生于缺水地区,加利福尼亚和印度南部就是最好的例子。

2011年,艺康以80亿美元收购水处理科技企业纳尔科(Nalco)时,公司的市值为120亿美元。合并后的公司现在是全球领先的硬件、软件和化学品供应商之一,帮助制造商和服务企业成为更高效的水用户。驱动该公司的一个主要指标就是客户每年节省了多少水,目前的数字是1880亿加仑,而2030年的目标是3000亿加仑。

“我们扩大了视野,改变了目标,”贝克表示,“随着我们的团队拓展了对全球问题的意识,我们的自豪感也得到增强。”艺康的市值也同样如此,现已超过550亿美元,跻身美国最有价值的100家公司之列。

完成不可能完成的任务

这样的转型绝非容易。当现在人称Ørsted的公司剥离其石油和天然气业务并逐步淘汰燃煤电厂时,这就造成了一个急需填补的巨大收入缺口。该公司曾投资过海上风力发电,可是此项技术太过昂贵,生产的能源价格是陆上风电的两倍多。

在波尔森的领导下,Ørsted开始着手批评人士所称的不可能完成的任务:一项旨在实现规模发电、同时又降低海上风电价格的系统性的“成本估算”计划。该公司成功地将成本削减了60%,同时在英国新建了三个大型海上风力发电场,还收购了一家美国的龙头企业。

结果:Ørsted 2016年的IPO是当年最大的首次公开募股之一,此前大约80%的股份由丹麦政府持有。自从它开始转型以来,净利润增加了30亿美元。Ørsted现在是全球最大的海上风力发电企业,在飞速发展的全球成长型市场里占了约1/3的份额。

从这些改变使命的企业获得的主要经验,可以一目了然:在一个无情变化的年代,一家企业在特定时期的生存和繁荣并不在于它的规模和业绩,而是在于它有能力给自己重新定位,创造新的未来,并利用以目标为导向的使命来达此目的。这就是为何战略转型也许是21世纪企业领导层的当务之急。

作者简介:

斯科特·安东尼是成长战略咨询公司创见(Innosight)的高级合伙人,著有《双重转型:如何在创造未来的同时重新定位现今业务》(Dual Transformation: How to Reposition Today's Business While Creating the Future)一书。

阿拉斯代尔·特罗特是Innosight公司合伙人。

埃文·施瓦茨是创新和领导力领域的作家,Innosight公司前故事编导。

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